ทำไมค่าจ้างต้องจ่ายเป็นเงิน


Pay-someone-to-get-you-a-jobกฎหมายหลายฉบับได้นิยามค่าจ้างไว้คล้ายคลึงกันว่าค่าจ้างต้องจ่ายเป็นเงินเท่านั้น เช่น “ค่าจ้างคือเงินที่นายจ้างและลูกจ้างตกลงกันจ่ายเป็นค่าตอบแทนในการทำงานตามสัญญาจ้าง…” (พรบ.คุ้มครองแรงงาน พศ.2541 มาตรา 5) หรือ “ค่าจ้างคือเงินทุกประเภทที่นายจ้างจ่ายให้แก่ลูกจ้างเป็นค่าตอบแทนการทำงาน…” (พรบ.ประกันสังคม พศ.2533 มาตรา 5) ซึ่งพวกเรา HR จะรู้กันอยู่โดยทั่วไปว่าถ้อยความนี้บังคับให้นายจ้างต้องจ่ายค่าจ้างเป็นเงิน จะจ่ายเป็นสิ่งอื่นแทนเงินไม่ได้ แล้วถ้าอย่างนั้น หากนายจ้างจะจ่ายค่าจ้างในลักษณะอื่นเช่น ข้าวสาร อาหารแห้ง ที่มีราคาเท่ากันโดยมีการตกลงกับลูกจ้างกันไว้ตั้งแต่ต้น มันทำไม่ได้เพราะอะไร?

ย้อนกลับไปในประเทศอังกฤษ สมัย ศตวรรษที่ 18-19 นายจ้างนิยมจ่ายค่าจ้างในลักษณะหนึ่งเรียกว่า “Truck system” ซึ่งไม่ได้แปลตรงตัวว่าระบบรถบรรทุกแต่อย่างใด เพราะคำว่า Truck นั้นมาจากคำภาษาฝรั่งเศสว่า “Troque” แปลว่าการแลกเปลี่ยน (Exchange หรือ Barter) ดังนั้น Truck system จึงหมายถึง “ระบบแลกเปลี่ยน” แต่ระบบนี้แตกต่างจากการแลกเปลี่ยนสินค้าในตลาดเสรีทั่วไป เพราะเป็นการแลกเปลี่ยนในระบบปิด วิธีการนี้ นายจ้างมักจะทำตั๋วเงินขึ้นมาใช้แทนเงินสด โดยสามารถใช้แลกเปลี่ยนได้เฉพาะภายในเขตโรงงานหรือใช้ซื้อของจากร้านที่นายจ้างกำหนดเท่านั้น ไม่สามารถนำไปใช้จ่ายภายนอกได้ (นึกถึงคูปองที่เราใช้ซื้ออาหารในฟู้ดคอร์ทในห้างสรรพสินค้า)

มีหลักฐานที่บันทึกไว้โดยนักข่าวชาวอังกฤษชื่อ วิลเลียม ค็อบเบ็ต (William Cobbett : 1763-1835) ถึงที่มาของวิธีการจ่ายค่าจ้างแบบ Truck system ในเมืองวูลฟ์แฮมตัน (WolverHampton) และเมืองโชรส์บิวรี (Shrewsbury) ประเทศอังกฤษว่า ขณะนั้นนายจ้างจ่ายค่าจ้างเป็นสิ่งของ เช่น อาหาร เครื่องดื่ม เสื้อผ้า ที่นอน น้ำมันเชื้อเพลิง ฯลฯ แต่เมื่อลูกจ้างได้รับแล้วกลับนำของเหล่านี้ไปขายต่อให้กับพ่อค้า โดยยอมถูกหักราคาลงประมาณ 30 เปอร์เซ็นต์

เมื่อพวกนายจ้างเห็นดังนั้นก็คิดว่าทำไมจะต้องไปเสีย 30 เปอร์เซ็นต์ให้กับพ่อค้า ในเมื่อของที่จ่ายเป็นค่าจ้างนั้นเป็นของตน หากตนจะเป็นผู้รับแลกเปลี่ยนเองก็ย่อมทำได้ จึงเกิดเป็นร้านขายสินค้าในโรงงานที่มีนายจ้างเป็นเจ้าของ โดยลูกจ้างสามารถนำของมาแลกเปลี่ยนได้แต่จะถูกหักเงินเป็นจำนวนเท่ากับร้านข้างนอก

นายจ้างยังสังเกตเห็นว่า ลูกจ้างบางคนเมื่อได้เงินค่าจ้างไปแล้วก็ยังนำเงินมาซื้อของที่ร้านโดยไม่ได้นำไปใช้จ่ายที่ไหน ซึ่งเป็นอีกช่องทางที่จะเก็บเงินสดไว้ในมือ จึงคิดวิธีจ่ายค่าจ้างเป็นตั๋วเงินแทนเงินสด ซึ่งลูกจ้างสามารถนำตั๋วเงินนั้นไปแลกสินค้าที่อยากได้ในร้านของตน ซึ่งวิลเลียม ค็อบเบ็ตสรุปว่าเหตุการณ์เหล่านี้ก่อให้เกิด Truck system ขึ้นมา

อย่างไรก็ตาม การจ่ายค่าจ้างวิธีนี้เป็นการเอาเปรียบลูกจ้างมาก มีบันทึกว่าเมื่อ ค.ศ.1827 คนงานโรงงานทอผ้าในเมืองแมนเชสเตอร์ได้ค่าจ้างเดือนละ 9 ชิลลิ่ง แต่เขาได้รับเป็นเงินจริงๆ เพียงแค่เดือนละ 2 ชิลลิ่ง นอกนั้นจะได้รับเป็นของที่แลกซื้อได้จากร้านค้าในโรงงานซึ่งเจ้าของก็คือลูกสาวนายจ้างนั่นเอง

ระบบนี้ นายจ้างจึงได้ประโยชน์มากมาย เช่น (1) สามารถตั้งราคาสินค้าที่จะขายได้โดยไม่ต้องคำนึงถึงราคาในท้องตลาดเพราะลูกจ้างถูกบังคับให้ต้องนำตั๋วเงินมาแลกที่ร้านนี้เท่านั้น (2) หากต้องการนำสินค้ามาแลกเป็นเงิน นายจ้างยังจะได้ประโยชน์จากการหัก 30 เปอร์เซ็นต์ของราคาเต็ม (3) การจ่ายเป็นตั๋วเงินทำให้สามารถรักษาเงินสดไว้สำหรับหมุนเวียนในกิจการได้ และ (4) เป็นการผูกมัดลูกจ้างไว้กับกิจการ เพราะสุดท้าย ลูกจ้างมักจะลงเอยด้วยการเป็นลูกหนี้ของนายจ้าง ไม่สามารถถอนตัวได้

เหตุผลทางประวัติศาสตร์เหล่านี้จึงนำมาสู่การกำหนดให้นายจ้างต้องจ่ายค่าจ้างเป็นเงินเท่านั้น

Bozo Explosion


Bozoการสรรหาและคัดเลือกพนักงานเป็นสิ่งสำคัญ หากผู้บริหารและฝ่าย HR ทำอย่างรอบคอบละเอียดถี่ถ้วนแล้วก็จะได้พนักงานที่มีความสามารถตรงตามที่เราต้องการ ครั้งหนึ่ง Steve Jobs เคยกล่าวไว้ว่า เวลาจะคัดเลือกพนักงานแต่ละครั้ง ให้เราระวัง Bozo Explosion ไว้ให้ดี เพราะมันเป็นเหมือนเชื้อร้ายที่สามารถลุกลามออกไปทั่วทั้งบริษัท และเมื่อมันแพร่กระจายออกไปแล้ว การจะไปหยุดยั้งมันนั้นทำได้ยากมาก

ตัวตลก Bozo ถือกำเนิดในอเมริกา แรกเริ่มเดิมทีคือตัวการ์ตูนในหนังสืออ่านประกอบนิทานสำหรับเด็ก ต่อมาในช่วง 1949 ได้ถูกนำมาสร้างเป็นตัวละครในรายการโทรทัศน์ โดย Bozo จะออกมาแสดงละครตลกสั้นๆ และคอยเล่นเกมแจกรางวัลกับเด็กๆ Bozo จัดเป็นสีสันสำคัญของรายการ คอยสร้างความครื้นเครงให้กับผู้ชม

Bozo มีนิสัยชอบอวดเก่ง อยากเป็นจุดสนใจ เห็นใครดีกว่าก็มักจะคอยขัดแข้งขัดขาให้เสียหลัก เห็นใครทำอะไรได้ดีก็มักจะเข้าไปก่อกวนให้เสียเวลา Steve Jobs นำบุคลิกนี้มาใช้อธิบายภาพของพนักงานที่ไม่มีความสามารถหรือศักยภาพในการทำงาน แต่พยายามอวดว่าตัวเองนั้นดีอย่างนั้นดีอย่างนี้ หรือพวกพูดเก่งแต่ทำไม่เป็นนั่นเอง

Steve Jobs บอกว่า คนจำนวนมากตัดสินใจจ้างงานด้วยแนวความคิดที่ผิด เขาจะยกตัวอย่างว่าพนักงานที่มีฝีมือระดับ A มักจะไม่จ้างพนักงานใหม่ที่เก่งพอๆ กัน แต่จะเลือกจ้างคนที่มีฝีมือระดับ B หรือเก่งน้อยกว่าตัวเอง ทั้งนี้เพราะพนักงานใหม่พวกนี้จะเชื่อฟัง ไม่ดื้อ ไม่หือ ไม่ขัดขืน เอามาฝึกให้เก่งขึ้นในภายหลังได้ แต่ที่สำคัญคือคนพวกนี้เมื่อเข้ามาแล้วไม่มาบดบังรัศมี แต่ส่งเสริมให้เขาดูโดดเด่นยิ่งขึ้น

แต่ถ้าลองนึกภาพตามว่า เมื่อพนักงานระดับ A ของบริษัทเลือกจ้างพนักงานใหม่ที่มีฝีมือระดับ B ต่อมาพนักงานระดับ B ก็เลือกจ้างพนักงานระดับ C และพนักงานระดับ C เลือกจ้างพนักงานระดับ D ไปเรื่อยๆ หากเหตุการณ์ลักษณะเช่นนี้เกิดขึ้นทุกครั้งและทุกระดับตำแหน่งที่มีการรับพนักงานใหม่ บริษัทแห่งนั้นจะเป็นอย่างไร มันก็จะเกิดปรากฎการณ์ที่ Steve Jobs เรียกว่า Bozo explosion หรือการแพร่กระจายของคนโง่ไปทั่วทั้งบริษัทอย่างหลีกเลี่ยงไม่พ้น

Guy Kawasaki (เขาเคยเป็นลูกน้องของ Steve Jobs ในช่วง คศ.1983-1997) เล่าให้ฟังว่า  Steve Jobs จะไม่ยอมให้กระบวนการสรรหาคัดเลือกได้พนักงานใหม่ที่เก่งน้อยกว่าคนที่มีอยู่ในปัจจุบันแม้แต่เพียงครั้งเดียว พนักงานระดับ A ต้องเลือกจ้างพนักงานระดับ A+ เท่านั้น (A เท่ากันก็ไม่เอา) แนวคิดนี้ทำให้ Apple เจริญก้าวหน้าขึ้นเรื่อยๆ

แต่อย่างไรก็ตาม Kawasaki ได้ยกตัวอย่างในอีกมุมหนึ่งที่น่าสนใจจากประสบการณ์ของเขา เขาพบว่าพนักงานในกลุ่มวิศวกรเป็นพวกที่สร้างปัญหาในการสรรหาคัดเลือกมากที่สุด เหตุเพราะพวกนี้ถือว่าตัวเองเก่ง งานด้านวิศวกรรมของเขาสำคัญที่สุดในบริษัท ส่วนงานด้านการตลาด การเงิน หรืองานบุคคลเป็นอะไรที่ง่ายๆ ถ้าหากวิศวกรซักคนหนึ่งคิดอยากจะทำก็ทำได้ไม่ยากเย็น

วิศวกรที่มีความคิดเช่นนี้ได้กลายเป็นตัวต้นเหตุที่ทำให้เกิด Bozo explosion ขึ้นมา เพราะอะไรนะหรือ? ก็เพราะเขาคิดว่า ไม่มีใครจะเก่งเทียบเท่ากับเขาได้ ที่ไหนๆ ก็ไม่สามารถหาคนที่เก่งกว่าได้แม้แต่คนเดียว แล้วก็ตัดสินคนอื่นว่าด้อยกว่าโดยที่ยังไม่ได้ทำความรู้จักให้ดีเลย ซึ่งในโลกแห่งการทำงานนั้น แต่ละสายงานจะอาศัยความเชี่ยวชาญแตกต่างกันไป ไอน์สไตน์ที่มีมันสมองอัจฉริยะที่สุดในโลกก็ยังไม่สามารถทำได้ทุกอย่างเลย

ความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์การ (Employee engagement)


Gallup สำนักโพลชื่อดัง ได้ประกาศผลการสำรวจความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์การ (Employee engagement) ประจำปี 2011-2012 จาก 142 ประเทศทั่วโลกรวมทั้งประเทศไทย มีผลน่าสนใจหลายประการ สามารถนำมาปรับปรุงแนวทางการดูแลบุคลากรในองค์การของเราได้ แต่ก่อนอื่นมาทำความเข้าใจว่า Gallup มองความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์การในลักษณะอย่างไร ก็พบว่า Gallup แบ่งความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์การออกเป็น 3 ลักษณะคือ

1. ผูกพัน (Engaged) หมายถึง พนักงานที่ทำงานด้วยความมุ่งมั่นและมีความรู้สึกว่าตนเองเกี่ยวพันอย่างแนบแน่นกับบริษัท พนักงานกลุ่มนี้มักเป็นผู้สร้างสรรค์นวัตกรรมและผลักดันองค์การไปข้างหน้า

2. ไม่ผูกพัน (Not engaged) หมายถึง พนักงานที่ทำงานเหมือนคนละเมอ ให้เวลากับงานแต่ปราศจากพลังและความมุ่งมั่น ทำทุกอย่างแค่ตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย

3. แสดงออกถึงความไม่ผูกพัน (Actively disengaged) หมายถึง พนักงานที่นอกจากจะไม่มีความสุขในการทำงานแล้วยังแสดงพฤติกรรมที่แย่ๆ ออกมาให้เห็นทุกวัน ดึงให้เพื่อนร่วมงานรู้สึกแย่ตามไปด้วย

จากภาพ ผลสำรวจโดยภาพรวมชี้ว่า 142 ประเทศทั่วโลกมีพนักงานเพียงร้อยละ 13 เท่านั้นที่มีความผูกพันกับองค์การ ที่เหลือร้อยละ 63 ไม่ผูกพันกับองค์การ และร้อยละ 24 แสดงพฤติกรรมที่ไม่ผูกพันออกมาให้เห็นด้วย แต่อย่างไรก็ตาม เมื่อเทียบกับผลสำรวจในปี 2008-2009 แล้วก็เห็นว่ามีแนวโน้มที่ดีขึ้น

Gallup ยังได้ทำการสำรวจ 5 ประเทศในกลุ่มประชาคมอาเซียน ประกอบด้วย ประเทศไทย ฟิลิปปินส์ มาเลเซีย อินโดนีเซีย และสิงคโปร์ ลองทายกันเล่นๆ ว่าพนักงานในประเทศไหนมีความผูกพันต่อองค์การมากที่สุด คำตอบคือ ประเทศฟิลิปปินส์มีพนักงานที่ผูกพันต่อองค์การมากที่สุดเป็นอันดับ 1 คิดเป็นร้อยละ 29 ประเทศไทยตามมาเป็นอันดับ 2 ได้ร้อยละ 14

สิ่งที่น่ายินดีคือ ประเทศไทยมีพนักงานร้อยละ 2 ที่เป็นพวกไม่ผูกพันต่อองค์การแล้วแสดงพฤติกรรมออกมาให้เห็น (Actively disengaged) ซึ่งน้อยที่สุดในกลุ่ม แต่อย่างไรก็ตาม Gallup ได้ชี้ประเด็นสำคัญประเด็นหนึ่งว่า จากสถิติของทุกประเทศเขาพบว่า ประเทศไทย มาเลเซีย และสิงคโปร์ จัดอยู่ในกลุ่มที่มีพนักงานที่ไม่ผูกพันต่อองค์การ (Not engaged) มากที่สุด (คิดเป็นร้อยละ 84, 81, และ 76 ตามลำดับ)

เป็นสถิติที่น่าวิตกกังวลเพราะมันหมายความว่า ถึงพนักงานจะไม่แสดงพฤติกรรมใดๆ ออกมาว่าองค์การที่เขาทำงานอยู่ไม่ดีตรงไหนหรือไม่เคยทำอะไรให้องค์การเสียหาย แต่พวกเขาก็ไม่ได้รักองค์การนี้เท่าใดนัก อาจจะลาออกไปได้ทันทีเมื่อเห็นว่าองค์การอื่นมีข้อเสนอที่ดีกว่า บางทีพวกที่พูดหรือทำอะไรให้เห็นว่ารู้สึกอย่างไรน่าจะมีประโยชน์กับองค์การมากกว่า เพราะสามารถคิดหาทางแก้ไขได้จากข้อมูลที่สื่อสารออกมา

สัดส่วนพนักงานที่ไม่ผูกพันต่อองค์การจำนวนมากนี้ มองในแง่ดีเรามีโอกาสที่จะพลิกให้เกิดผลในแง่บวกได้ โดยใช้วิธีการต่างๆ เช่น ปรับสภาพแวดล้อมในการทำงานให้ดีขึ้นหรือนำการฝึกอบรมและพัฒนาต่างๆ มาใช้โดยสร้างความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายของพนักงานกับเป้าหมายขององค์การไปด้วยกัน การที่พนักงานมีความก้าวหน้าที่สอดคล้องกับอนาคตขององค์การจะเป็นส่วนสำคัญที่ช่วยเสริมความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์การ รวมทั้งสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของ (Ownership) อีกด้วย

(ที่มา : http://www.gallup.com/strategicconsulting/164735/state-global-workplace.aspx)

นิทานสอนนายเรื่อง “คนตัดต้นไม้”


20084281112341มีชายหนุ่มคนหนึ่งมีอาชีพตัดต้นไม้ เขาเป็นคนขยันขันแข็งไม่มีใครเทียบ วันหนึ่งเขาไปสมัครทำงานตัดต้นไม้ในเมือง เจ้านายรับเขาเข้าทำงานและบอกว่าถ้าตัดต้นไม้มากก็จะได้เงินเดือนมาก ตัดต้นไม้ได้น้อยก็ได้เงินเดือนน้อย ชายตัดไม้ดีใจ
วันแรกที่เขาตัดไม้ เขาตัดต้นไม้ได้ถึง 10 ต้น วันต่อๆ มาเพิ่มขึ้นเป็น 12 ต้น 15 ต้น จนกระทั่ง 20 ต้น เจ้านายชื่นชม เพื่อนฝูงทึ่งเขา แต่คงไม่เท่ากับความภาคภูมิใจของตัวเอง เขาบอกตัวเองว่า เขาจะต้องทำงานให้ดีที่สุด ต้องแข่งกับตัวเอง โดยต้องตัดต้นไม้ได้มากขึ้นทุกวัน… ชายตัดไม้ตื่นเช้ามากขึ้นทำงานจนดึกทุกวันเพื่อเพิ่มผลผลิต แต่เขาพบว่า เขาไม่เคยตัดไม้ได้เกิน 20 ต้น อีกเลยไม่ว่าจะพยายามแค่ไหน เพียงไร
ชายตัดไม้ทดท้อมาก เขาเข้าไปหาเจ้านายและบอกว่า เขาไม่อยากทำงานตัดไม้อีกแล้ว
ทำไมล่ะ…เจ้านายถาม
ผมไม่มีความสามารถ ดูสิ…ผมทุ่มเทเวลา กำลังกาย กำลังใจทั้งหมดให้กับการตัดไม้ แต่ผมกลับตัดไม้ได้น้อยลงกว่าเดิม ผมไม่ควรตัดไม้อีกต่อไป
เจ้านายยิ้ม…ตบไหล่เขาเบาๆ เธอไม่ได้ทำงานได้น้อยลงนะ แต่เธอลืมไปอย่างหนึ่งในการตัดไม้……ไปลับขวาน เสียบ้าง….มันทื่อแล้ว….

นิทานเรื่องนี้สอนให้รู้ว่า

1.การทำงานนอกจากจะรักงาน (ฉันทะ) มีความเพียร (วิริยะ) ความตั้งใจเอาใจจดจ่ออยู่กับงาน (จิตตะ) ยังไม่พอ ต้องใช้ สติปัญญาทบทวน ใคร่ครวญหาสาเหตุข้อบกพร่องของงานเพื่อทำให้ดียิ่งขึ้น (วิมังสา)
2.การทำงานโดยไม่หยุดพัก ทำให้เราพลาดโอกาสในการมองเห็นความสุขของเนื้องาน การมุ่งแต่เป้าหมายไม่สนใจระหว่างทางก็ทำให้เราไม่ซาบซึ้งกับความสุขที่ได้ทำงาน
3.การเสียเวลาลับคมขวานก็เหมือนกับการศึกษาหาความรู้ โดยเข้าห้องรับการฝึกอบรม จริงอยู่ว่ามันเสียเวลา แต่สิ่งที่ได้จากการศึกษาอบรมอาจจะช่วยทำให้เราทำงานได้ดีขึ้น

ความขยันอย่างดียวไม่ได้ช่วยอะไรครับ

(ที่มา : http://www.oknation.net/blog/hrd/2009/08/17/entry-1)

คิดในกรอบ (Think inside the box)


[image]ดรูว์ บอยด์ (Drew Boyd) ผู้ช่วยศาสตราจารย์ด้านการตลาดและนวัตกรรมจากมหาวิทยาลัยซินซินเนติ และจาคอบ โกลเดนเบอร์ก (Jacob Goldenberg) ศาสตราจารย์ด้านการตลาดจากคณะบริหารธุรกิจมหาวิทยาลัยฮิบรูแห่งเยรูซาเลม ได้เขียนไว้ในหนังสือชื่อ “Inside the Box: A Proven System of Creativity for Breakthrough Results” มีใจความว่า ในความคิดของคนทั่วไป “ความคิดสร้างสรรค์” มักจะหมายถึงสิ่งที่ไม่ได้เป็นไปตามรูปแบบหรือกฎเกณฑ์ จะเกิดขึ้นมาได้ก็ต่อเมื่อคิดนอกกรอบ (Think outside the box) โดยใช้วิธีการระดมสมองกันอย่างกว้างขวาง ไม่มีการจำกัดกรอบ สิ่งใหม่ๆ นอกรูปแบบจึงจะสำเร็จออกมาได้

แต่บอยด์และโกลเดนเบอร์กเห็นตรงกันข้าม เขาเห็นว่าเราจะเกิดความคิดสร้างสรรค์ได้มากกว่าหากมีการรวมจุดสนใจและวางกรอบให้แคบลง หรือกล่าวได้ว่าการคิดในกรอบ (Think inside the box) ต่างหากที่ก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ตัวอย่างจากในอดีตที่ผ่านมา สินค้าที่เป็นนวัตกรรมใหม่ๆ ของโลกก็พัฒนามาจากการคิดในกรอบทั้งสิ้น ด้วย 1 ใน 5 วิธีการ คือ การลด (Substraction) การรวม (Task unification) การเพิ่ม (Multiplication) การแบ่ง (Division) และการเปลี่ยน (Attribute dependency) ซึ่งบอยด์และโกลเดนเบอร์กได้ขยายความเพิ่มเติมไว้ ดังนี้

1. การลด (Subtraction) การพัฒนาเครื่องเล่นเทปพกพา “โซนี่วอล์คแมน” คือตัวอย่างที่ดีของนวัตกรรมที่เกิดจากการลดส่วนประกอบหลายอย่างที่ไม่จำเป็นออกไป เช่น ตัดความสามารถในการบันทึกเสียงออก เป็นต้น ทำให้เครื่องมีขนาดเล็กและเบาลงจนสามารถพกพาได้เมื่อเปรียบเทียบกับเครื่องเล่นเทปต้นฉบับ

2. การรวม (Task unification) เมื่อ “แซมโซไนท์” ยักษ์ใหญ่แห่งวงการกระเป๋าเดินทางต้องการจะขยายผลิตภัณฑ์ไปสู่กระเป๋าเป้ที่นักศึกษาระดับมหาวิทยาลัยใช้งาน ก็พบว่ากระเป๋าเป้ส่วนใหญ่ขณะนั้นมักจะสร้างปัญหาการปวดบ่าและหลังให้แก่ผู้สะพายเนื่องจากบรรจุหนังสือ ตำรา โน๊ตบุ๊กที่มีน้ำหนักมาก แซมโซไนท์จึงพัฒนาสายสะพายแบบใหม่ขึ้นมาโดยรวมเอาการนวดกดจุดของจีนเข้ามาด้วย การนวดกดจุดจะอาศัยแรงกดตามจุดสำคัญต่างๆ เพื่อบรรเทาอาการปวดเมื่อย ยิ่งออกแรงกดมากยิ่งได้ผลดี ยิ่งสะพายกระเป๋าหนักเท่าไรก็จะกดจุดผ่อนคลายได้มากขึ้นเท่านั้น ทำให้บรรเทาอาการปวดล้าจากการสะพายกระเป๋าลงได้
3. การเพิ่ม (Multiplication) เลนส์ถูกประดิษฐ์ขึ้นมาใน ค.ศ.1804 โดยนักวิทยาศาสตร์ชาวอังกฤษชื่อ “วิลเลี่ยม ไฮด์ วอลลาสตัน (William Hyde Wollaston)” จากนั้นก็มีการนำมาใช้กับกล้องถ่ายรูปอย่างแพร่หลาย เวลาผ่านไปจนปัจจุบัน มีเลนส์สำหรับกล้องถ่ายรูปมากมายหลากหลายรูปแบบเกิดขึ้น เช่น เลนส์ซูม เลนส์มุมกว้าง เลนส์มุมแคบ เลนส์ถ่ายใกล้ เลนส์ถ่ายไกล เป็นต้น

4. การแบ่ง (Division) เครื่องปรับอากาศในยุคแรกไม่ได้มีลักษณะอย่างที่เราเห็นในปัจจุบันนี้ อุปกรณ์ทุกอย่างจะรวมอยู่ในกล่องเดียวกัน ไม่ว่าจะเป็น คอมเพรสเซอร์ (Compressor) คอยล์ร้อน (Condenser) คอยล์เย็น (Evaporator) พัดลม อุปกรณ์ควบคุมอุณหภูมิ (Thermostat) ฯลฯ การติดตั้งและใช้งานยุ่ง ที่สำคัญคือกินไฟมาก แต่ปัจจุบันนี้ เครื่องปรับอากาศจะแยกส่วนประกอบออกเป็น 2 ส่วนใหญ่ๆ คือส่วนที่อยู่ภายในบ้าน (คอยล์เย็น พัดลม อุปกรณ์ควบคุมอุณหภูมิ) และส่วนที่อยู่ภายนอกบ้าน (คอมเพรสเซอร์ คอยล์ร้อน) ทำให้การใช้งานมีประสิทธิภาพและไม่กินไฟมากเท่าเดิม เพราะได้แยกส่วนประกอบที่สร้างความร้อนออกไปจากห้อง

5. การเปลี่ยน (Attribute dependency) เนสเล่ เจ้าของผลิตภัณฑ์ “ชาเนสที (Nestea)” พัฒนาสินค้าเพื่อแข่งขันกับเจ้าตลาดคือ “ชาลิปตัน (Lipton)” โดยใช้หลักการปรับเปลี่ยนคุณสมบัติบางอย่างเพื่อสร้างสรรค์สินค้าใหม่ๆ มาดึงดูดลูกค้า เนสเล่ได้นำเอาปัจจัยฤดูกาลมาใช้ทำให้สามารถเปลี่ยนจากเครื่องดื่มชาธรรมดาๆ ให้กลายเป็นเครื่องดื่มชาที่แสดงให้เห็นถึงความมีรสนิยมของผู้ดื่มได้ โดยถ้าขายในหน้าร้อน ก็จะมี “Nestle’ iced tea” ถ้าเป็นหน้าหนาว ก็จะมี “Nestea winter collection” เป็นต้น

ทั้งหมดที่กล่าวมานี้ กุญแจสำคัญของการสร้างสรรค์พัฒนานวัตกรรมได้อย่างต่อเนื่องไม่มีวันหมดคือจะต้องรู้จักวิธีการสร้างสิ่งใหม่จากสิ่งที่เราคุ้นเคยกันอยู่ทุกวัน อาจทำได้ง่ายดายโดยการปรับเปลี่ยนวิธีการเพียงเล็กน้อยก็จะได้สิ่งใหม่ขึ้นมาทันที แต่อย่างไรก็ตาม บางครั้งเมื่อเกิดความคิดใหม่ๆ สิ่งที่มักจะตามมาคือเสียงเอะอะโวยวายไม่เห็นด้วยของผู้เดือดร้อน นั่นก็เป็นเพราะว่าความคิดสร้างสรรค์นี้ไปกระทบกระเทือนผลประโยชน์ที่เคยได้ในขณะนั้นจึงเกิดการไม่ยอมรับ แต่สุดท้ายเขาก็จะเข้าใจเองว่า “อ๋อ! แค่ปรับเปลี่ยนตรงนี้นิดเดียวก็ได้ผลแล้ว เส้นผมบังภูเขาจริงๆ” ดังนั้น แม้ว่าความคิดสร้างสรรค์หรือการประดิษฐ์คิดค้นอาจเป็นสิ่งพิเศษเหนือธรรมดา แต่มันไม่ใช่เหตุการณ์พิเศษหรือเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นกับเฉพาะกับคนกลุ่มที่มีความสามารถพิเศษเท่านั้น มันเป็นเพียงแค่ทักษะที่ทุกคนสามารถเรียนรู้ได้และที่สำคัญ “ยิ่งทำก็ยิ่งเก่ง”

(ที่มา : Drew Boyd and Jacob Goldenberg. The Wall Street Journal. http://online.wsj.com/article/SB10001424127887324188604578541843266186054.html)

ถ้าฉันเลือกเกิดได้ จะเลือกเกิดที่ประเทศไหน?


20130110_irt001วอเรน บัฟเฟต์ เคยกล่าวไว้ว่าที่เขาประสบความสำเร็จในชีวิตมากมายขนาดนี้เพราะว่าเขาเกิดได้ถูกที่ถูกเวลา คือได้เกิดในประเทศสหรัฐอเมริกาดินแดนแห่งเสรีภาพและโอกาส เกิดและเติบโตมาในช่วง “ภาวะเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่ (The Great Depression)” ในยุโรปและอเมริกาเหนือ ทำให้เขารู้จักการหาเงินได้ตั้งแต่อายุยังน้อย

มีผลการศึกษาวิจัยจากวารสาร The Economist Intelligence Unit (EIU) ซึ่งได้ศึกษาว่าประเทศใดที่น่าอยู่ ประชาชนมีสุขภาพที่ดี มีความปลอดภัยในชีวิต และประชาชนมั่งคั่งร่ำรวยที่สุด โดยใช้ข้อมูลจากการสำรวจความสุขในชีวิต (Life satisfaction survey) ของประชาชนในประเทศต่างๆ มาเปรียบเทียบกัน ซึ่งในปี 2013 นี้ได้ผลการสำรวจที่น่าสนใจมาก โดยพบว่า ประเทศในกลุ่มประชาคมอาเซียนที่อยู่ในการสำรวจคือ สิงคโปร์ ได้ 8.00 คะแนน (อันดับที่ 6) มาเลเซีย ได้ 6.62 คะแนน (อันดับที่ 36) ประเทศไทย ได้ 5.96 คะแนน (อันดับที่ 50) ฟิลิปินส์ 5.71 คะแนน (อันดับที่ 63) เวียดนาม 5.64 คะแนน (อันดับที่ 68) และอินโดนีเซีย 5.54 คะแนน (อันดับที่ 71) จากคะแนนเต็ม 10 คะแนน

คะแนนของประเทศสิงคโปร์ทิ้งห่างประเทศในกลุ่มประชาคมอาเซียนที่เหลือไปไกลมาก ห่างจากไทยถึง 2.04 คะแนน อีกประเทศที่เคยสูสีกันอย่างมาเลเซียก็ทิ้งไทยไปไกลถึง 0.66 คะแนน แต่ในทางกลับกัน คะแนนของประเทศไทยกับประเทศอินโดนีเซียซึ่งเป็นอันดับสุดท้ายของกลุ่มประชาคมอาเซียน ต่างกันแค่เพียง 0.42 เท่านั้น

ดูคะแนนแล้วคนไทยเหมือนจะโชคดีกว่าหลายๆ ประเทศในโลก แต่ถ้าเปรียบเทียบกับกลุ่มเดียวกันแล้ว เราไม่ต่างจากคนอื่นเท่าใดนัก อาจจะถูกเวียดนาม ฟิลิปินส์ หรืออินโดนีเซียแซงหน้าวันไหนก็ไม่รู้ (ถ้าเรายังทะเลาะกันไม่เสร็จ)
(ที่มา : Laza Kekic. http://www.economist.com/news/21566430-where-be-born-2013-lottery-life)

การพัฒนาหัวหน้างาน


leadershiptraining
ได้อ่านบทความจาก Harvard Business Review เรื่อง We Wait Too Long to Train Our Leaders เขียนโดย Jack Zenger ที่ปรึกษาด้านการพัฒนาผู้นำแล้วรู้สึกตกใจ เพราะ Zenger แสดงสถิติที่พบว่าผู้นำที่เขาเคยอบรมจำนวนประมาณ 17,000 คนจากทั่วโลก จะได้รับการอบรมเกี่ยวกับการเป็นผู้นำครั้งแรกเมื่ออายุเฉลี่ย 42 ปี ซึ่งเป็นการอบรมที่สายไปหลายปี เพราะจากสถิติพวกเขาเหล่านั้นจะได้รับการแต่งตั้งเป็นผู้บริหารระดับต้นเมื่ออายุประมาณ 33 ปี (ช้าไปถึง 9 ปี) แสดงว่าหัวหน้างานเหล่านี้ทำงานอยู่ในบริษัทโดยถูกทอดทิ้งและไม่ได้รับการอบรมเกี่ยวกับทักษะการเป็นผู้นำอยู่เกือบ 1 ทศวรรษ

แม้ประสบการณ์จะเป็นสิ่งสำคัญ แต่คำแนะนำโดยผู้เชี่ยวชาญหรือการฝึกอบรมจะช่วยส่งเสริมให้การทำงานสำเร็จลุล่วงอย่างราบรื่น ไม่เสียหายกับเรื่องที่ไม่ควรเสีย การลงทุนเพื่อพัฒนาพนักงานจึงเป็นสิ่งจำเป็นต่อความสำเร็จของบริษัท อย่างไรก็ตาม การพัฒนาผู้นำไม่ควรเป็นหน้าที่และความรับผิดชอบของบริษัทเพียงฝ่ายเดียว ตัวพนักงานเองก็ต้องพัฒนาตนเองด้วย
(ที่มา http://blogs.hbr.org/cs/2012/12/why_do_we_wait_so_long_to_trai.html)

สาขาวิชา HRM ม.หาดใหญ่

ติดตาม

Get every new post delivered to your Inbox.