คลังเก็บหมวดหมู่: บทความ

นิทานสอนนายเรื่อง “คนตัดต้นไม้”


20084281112341มีชายหนุ่มคนหนึ่งมีอาชีพตัดต้นไม้ เขาเป็นคนขยันขันแข็งไม่มีใครเทียบ วันหนึ่งเขาไปสมัครทำงานตัดต้นไม้ในเมือง เจ้านายรับเขาเข้าทำงานและบอกว่าถ้าตัดต้นไม้มากก็จะได้เงินเดือนมาก ตัดต้นไม้ได้น้อยก็ได้เงินเดือนน้อย ชายตัดไม้ดีใจ
วันแรกที่เขาตัดไม้ เขาตัดต้นไม้ได้ถึง 10 ต้น วันต่อๆ มาเพิ่มขึ้นเป็น 12 ต้น 15 ต้น จนกระทั่ง 20 ต้น เจ้านายชื่นชม เพื่อนฝูงทึ่งเขา แต่คงไม่เท่ากับความภาคภูมิใจของตัวเอง เขาบอกตัวเองว่า เขาจะต้องทำงานให้ดีที่สุด ต้องแข่งกับตัวเอง โดยต้องตัดต้นไม้ได้มากขึ้นทุกวัน… ชายตัดไม้ตื่นเช้ามากขึ้นทำงานจนดึกทุกวันเพื่อเพิ่มผลผลิต แต่เขาพบว่า เขาไม่เคยตัดไม้ได้เกิน 20 ต้น อีกเลยไม่ว่าจะพยายามแค่ไหน เพียงไร
ชายตัดไม้ทดท้อมาก เขาเข้าไปหาเจ้านายและบอกว่า เขาไม่อยากทำงานตัดไม้อีกแล้ว
ทำไมล่ะ…เจ้านายถาม
ผมไม่มีความสามารถ ดูสิ…ผมทุ่มเทเวลา กำลังกาย กำลังใจทั้งหมดให้กับการตัดไม้ แต่ผมกลับตัดไม้ได้น้อยลงกว่าเดิม ผมไม่ควรตัดไม้อีกต่อไป
เจ้านายยิ้ม…ตบไหล่เขาเบาๆ เธอไม่ได้ทำงานได้น้อยลงนะ แต่เธอลืมไปอย่างหนึ่งในการตัดไม้……ไปลับขวาน เสียบ้าง….มันทื่อแล้ว….

นิทานเรื่องนี้สอนให้รู้ว่า

1.การทำงานนอกจากจะรักงาน (ฉันทะ) มีความเพียร (วิริยะ) ความตั้งใจเอาใจจดจ่ออยู่กับงาน (จิตตะ) ยังไม่พอ ต้องใช้ สติปัญญาทบทวน ใคร่ครวญหาสาเหตุข้อบกพร่องของงานเพื่อทำให้ดียิ่งขึ้น (วิมังสา)
2.การทำงานโดยไม่หยุดพัก ทำให้เราพลาดโอกาสในการมองเห็นความสุขของเนื้องาน การมุ่งแต่เป้าหมายไม่สนใจระหว่างทางก็ทำให้เราไม่ซาบซึ้งกับความสุขที่ได้ทำงาน
3.การเสียเวลาลับคมขวานก็เหมือนกับการศึกษาหาความรู้ โดยเข้าห้องรับการฝึกอบรม จริงอยู่ว่ามันเสียเวลา แต่สิ่งที่ได้จากการศึกษาอบรมอาจจะช่วยทำให้เราทำงานได้ดีขึ้น

ความขยันอย่างดียวไม่ได้ช่วยอะไรครับ

(ที่มา : http://www.oknation.net/blog/hrd/2009/08/17/entry-1)

คิดในกรอบ (Think inside the box)


[image]ดรูว์ บอยด์ (Drew Boyd) ผู้ช่วยศาสตราจารย์ด้านการตลาดและนวัตกรรมจากมหาวิทยาลัยซินซินเนติ และจาคอบ โกลเดนเบอร์ก (Jacob Goldenberg) ศาสตราจารย์ด้านการตลาดจากคณะบริหารธุรกิจมหาวิทยาลัยฮิบรูแห่งเยรูซาเลม ได้เขียนไว้ในหนังสือชื่อ “Inside the Box: A Proven System of Creativity for Breakthrough Results” มีใจความว่า ในความคิดของคนทั่วไป “ความคิดสร้างสรรค์” มักจะหมายถึงสิ่งที่ไม่ได้เป็นไปตามรูปแบบหรือกฎเกณฑ์ จะเกิดขึ้นมาได้ก็ต่อเมื่อคิดนอกกรอบ (Think outside the box) โดยใช้วิธีการระดมสมองกันอย่างกว้างขวาง ไม่มีการจำกัดกรอบ สิ่งใหม่ๆ นอกรูปแบบจึงจะสำเร็จออกมาได้

แต่บอยด์และโกลเดนเบอร์กเห็นตรงกันข้าม เขาเห็นว่าเราจะเกิดความคิดสร้างสรรค์ได้มากกว่าหากมีการรวมจุดสนใจและวางกรอบให้แคบลง หรือกล่าวได้ว่าการคิดในกรอบ (Think inside the box) ต่างหากที่ก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ตัวอย่างจากในอดีตที่ผ่านมา สินค้าที่เป็นนวัตกรรมใหม่ๆ ของโลกก็พัฒนามาจากการคิดในกรอบทั้งสิ้น ด้วย 1 ใน 5 วิธีการ คือ การลด (Substraction) การรวม (Task unification) การเพิ่ม (Multiplication) การแบ่ง (Division) และการเปลี่ยน (Attribute dependency) ซึ่งบอยด์และโกลเดนเบอร์กได้ขยายความเพิ่มเติมไว้ ดังนี้

1. การลด (Subtraction) การพัฒนาเครื่องเล่นเทปพกพา “โซนี่วอล์คแมน” คือตัวอย่างที่ดีของนวัตกรรมที่เกิดจากการลดส่วนประกอบหลายอย่างที่ไม่จำเป็นออกไป เช่น ตัดความสามารถในการบันทึกเสียงออก เป็นต้น ทำให้เครื่องมีขนาดเล็กและเบาลงจนสามารถพกพาได้เมื่อเปรียบเทียบกับเครื่องเล่นเทปต้นฉบับ

2. การรวม (Task unification) เมื่อ “แซมโซไนท์” ยักษ์ใหญ่แห่งวงการกระเป๋าเดินทางต้องการจะขยายผลิตภัณฑ์ไปสู่กระเป๋าเป้ที่นักศึกษาระดับมหาวิทยาลัยใช้งาน ก็พบว่ากระเป๋าเป้ส่วนใหญ่ขณะนั้นมักจะสร้างปัญหาการปวดบ่าและหลังให้แก่ผู้สะพายเนื่องจากบรรจุหนังสือ ตำรา โน๊ตบุ๊กที่มีน้ำหนักมาก แซมโซไนท์จึงพัฒนาสายสะพายแบบใหม่ขึ้นมาโดยรวมเอาการนวดกดจุดของจีนเข้ามาด้วย การนวดกดจุดจะอาศัยแรงกดตามจุดสำคัญต่างๆ เพื่อบรรเทาอาการปวดเมื่อย ยิ่งออกแรงกดมากยิ่งได้ผลดี ยิ่งสะพายกระเป๋าหนักเท่าไรก็จะกดจุดผ่อนคลายได้มากขึ้นเท่านั้น ทำให้บรรเทาอาการปวดล้าจากการสะพายกระเป๋าลงได้
3. การเพิ่ม (Multiplication) เลนส์ถูกประดิษฐ์ขึ้นมาใน ค.ศ.1804 โดยนักวิทยาศาสตร์ชาวอังกฤษชื่อ “วิลเลี่ยม ไฮด์ วอลลาสตัน (William Hyde Wollaston)” จากนั้นก็มีการนำมาใช้กับกล้องถ่ายรูปอย่างแพร่หลาย เวลาผ่านไปจนปัจจุบัน มีเลนส์สำหรับกล้องถ่ายรูปมากมายหลากหลายรูปแบบเกิดขึ้น เช่น เลนส์ซูม เลนส์มุมกว้าง เลนส์มุมแคบ เลนส์ถ่ายใกล้ เลนส์ถ่ายไกล เป็นต้น

4. การแบ่ง (Division) เครื่องปรับอากาศในยุคแรกไม่ได้มีลักษณะอย่างที่เราเห็นในปัจจุบันนี้ อุปกรณ์ทุกอย่างจะรวมอยู่ในกล่องเดียวกัน ไม่ว่าจะเป็น คอมเพรสเซอร์ (Compressor) คอยล์ร้อน (Condenser) คอยล์เย็น (Evaporator) พัดลม อุปกรณ์ควบคุมอุณหภูมิ (Thermostat) ฯลฯ การติดตั้งและใช้งานยุ่ง ที่สำคัญคือกินไฟมาก แต่ปัจจุบันนี้ เครื่องปรับอากาศจะแยกส่วนประกอบออกเป็น 2 ส่วนใหญ่ๆ คือส่วนที่อยู่ภายในบ้าน (คอยล์เย็น พัดลม อุปกรณ์ควบคุมอุณหภูมิ) และส่วนที่อยู่ภายนอกบ้าน (คอมเพรสเซอร์ คอยล์ร้อน) ทำให้การใช้งานมีประสิทธิภาพและไม่กินไฟมากเท่าเดิม เพราะได้แยกส่วนประกอบที่สร้างความร้อนออกไปจากห้อง

5. การเปลี่ยน (Attribute dependency) เนสเล่ เจ้าของผลิตภัณฑ์ “ชาเนสที (Nestea)” พัฒนาสินค้าเพื่อแข่งขันกับเจ้าตลาดคือ “ชาลิปตัน (Lipton)” โดยใช้หลักการปรับเปลี่ยนคุณสมบัติบางอย่างเพื่อสร้างสรรค์สินค้าใหม่ๆ มาดึงดูดลูกค้า เนสเล่ได้นำเอาปัจจัยฤดูกาลมาใช้ทำให้สามารถเปลี่ยนจากเครื่องดื่มชาธรรมดาๆ ให้กลายเป็นเครื่องดื่มชาที่แสดงให้เห็นถึงความมีรสนิยมของผู้ดื่มได้ โดยถ้าขายในหน้าร้อน ก็จะมี “Nestle’ iced tea” ถ้าเป็นหน้าหนาว ก็จะมี “Nestea winter collection” เป็นต้น

ทั้งหมดที่กล่าวมานี้ กุญแจสำคัญของการสร้างสรรค์พัฒนานวัตกรรมได้อย่างต่อเนื่องไม่มีวันหมดคือจะต้องรู้จักวิธีการสร้างสิ่งใหม่จากสิ่งที่เราคุ้นเคยกันอยู่ทุกวัน อาจทำได้ง่ายดายโดยการปรับเปลี่ยนวิธีการเพียงเล็กน้อยก็จะได้สิ่งใหม่ขึ้นมาทันที แต่อย่างไรก็ตาม บางครั้งเมื่อเกิดความคิดใหม่ๆ สิ่งที่มักจะตามมาคือเสียงเอะอะโวยวายไม่เห็นด้วยของผู้เดือดร้อน นั่นก็เป็นเพราะว่าความคิดสร้างสรรค์นี้ไปกระทบกระเทือนผลประโยชน์ที่เคยได้ในขณะนั้นจึงเกิดการไม่ยอมรับ แต่สุดท้ายเขาก็จะเข้าใจเองว่า “อ๋อ! แค่ปรับเปลี่ยนตรงนี้นิดเดียวก็ได้ผลแล้ว เส้นผมบังภูเขาจริงๆ” ดังนั้น แม้ว่าความคิดสร้างสรรค์หรือการประดิษฐ์คิดค้นอาจเป็นสิ่งพิเศษเหนือธรรมดา แต่มันไม่ใช่เหตุการณ์พิเศษหรือเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นกับเฉพาะกับคนกลุ่มที่มีความสามารถพิเศษเท่านั้น มันเป็นเพียงแค่ทักษะที่ทุกคนสามารถเรียนรู้ได้และที่สำคัญ “ยิ่งทำก็ยิ่งเก่ง”

(ที่มา : Drew Boyd and Jacob Goldenberg. The Wall Street Journal. http://online.wsj.com/article/SB10001424127887324188604578541843266186054.html)

ภาวะความเป็นผู้นำของ Steve Jobs


Walter Isaacson ผู้เขียนหนังสืออัตชีวประวัติของ Steve Jobs อันโด่งดัง หนังสืออัตชีวประวัติที่เขาเขียนนี้เป็นเพียงเล่มเดียวในท้องตลาดที่ได้ข้อมูลมาจากการสัมภาษณ์ Steve Jobs โดยตรง เล่มอื่นๆ จะใช้ข้อมูลจากการรวบรวมเอกสารหรือข้อมูลชั้นสองมาเขียน ดังนั้น หาก Isaacson จะนำเอาเรื่องราวของ Steve Jobs มาเล่าให้เราฟังแล้วละก็ เราก็คงต้องเงี่ยหูฟังอย่างตั้งอกตั้งใจ เพราะเขาคือนักเขียนที่ได้สัมผัสกับ Steve Jobs ในช่วงก่อนที่เขาเสียชีวิต

ล่าสุด บทความของเขาตีพิมพ์ในวารสาร Harvard Business Review ประจำเดือนเมษายน 2012 ชื่อเรื่อง The Real Leadership Lessons of Steve Jobs ได้สรุปบทเรียนที่สังเคราะห์มาจากการสัมภาษณ์เพื่อเขียนหนังสืออัตชีวประวัติ โดยเฉพาะเรื่องที่เกี่ยวกับความเป็นผู้นำของ Steve Jobs สิ่งที่ Isaacson สรุปบทเรียนความเป็นผู้นำของ Steve Jobs มานั้นมีทั้งหมด 14 ประการ ดังต่อไปนี้

มุ่งมั่นที่เป้าหมาย (Focus)

เมื่อ Jobs หวนกลับคืนสู่ Apple ในปี 1997 ขณะนั้น Apple ดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับคอมพิวเตอร์และอุปกรณ์ต่อพ่วงที่หลากหลายมาก เฉพาะเครื่องคอมพิวเตอร์ Macintosh อย่างเดียวก็มีรุ่นย่อยๆ ออกวางขายเกือบสิบรุ่น วันหนึ่งในขณะที่มีการประชุมวางแผนสินค้า ทุกคนกำลังแสดงความเห็นเกี่ยวกับสินค้าของ Apple กันอย่างกว้างขวาง แล้ว Jobs ก็ตะโกนออกมากลางที่ประชุมว่า “หยุด” แล้วเดินออกไปขีดเขียนบนกระดานไวท์บอร์ดเป็นตาราง 2 x 2 แนวตั้งเป็น “ลูกค้าทั่วไป – มืออาชีพ” แนวนอนเป็น “อุปกรณ์ตั้งโต๊ะ – เคลื่อนที่” แล้วบอกกับทุกคนว่า “งานของเราคือต้องมุ่งให้ความสำคัญกับสินค้าหลัก 4 อย่างนี้เท่านั้น สินค้าอื่นต้องยกเลิกไปให้หมด“ ประโยคนี้ทำให้ที่ประชุมเงียบลงไปทันตา แต่อย่างไรก็ตาม จากการที่ Apple ลดรุ่นคอมพิวเตอร์ลงเหลือเพียงแค่ 4 รุ่น ได้ช่วยชีวิต Apple ให้รอดตายจากภาวะล้มละลาย ซึ่ง Jobs พูดถึงเรื่องนี้ในภายหลังว่า “การตัดสินใจว่าจะไม่ทำอะไรมีความสำคัญเท่าๆ กับการตัดสินใจว่าจะทำอะไร”

ก่อนที่จะถึงวาระสุดท้ายของชีวิต Larry Page ผู้ร่วมก่อตั้ง Google ได้ไปเยี่ยม Jobs ถึงที่บ้าน แม้ว่าทั้งคู่จะเป็นคู่แข่งกันในทางธุรกิจ แต่ Jobs ก็ได้ให้คำแนะนำที่มีคุณค่าแก่ Page นั่นคือ “สิ่งที่มีความสำคัญที่สุดคือการมุ่งมั่นไม่ละสายตา แม้ตอนนี้ Google จะมีทุกสิ่งทุกอย่างจะมากองอยู่ตรงหน้า สามารถจะทำอะไรก็ได้ แต่ก็ต้องรู้ตัวเองว่าสินค้า 5 อันดับแรกที่ Google ต้องทุ่มเทความสนใจนั้นคืออะไร แล้วตัดสิ่งที่ไม่จำเป็นทั้งหมดออกไป ไม่เช่นนั้นมันจะลากเราให้ตกต่ำเหมือนกับ Microsoft เราจะกลายเป็นแค่ผู้ผลิตสินค้าธรรมดาๆ ไม่ใช่สินค้าชั้นยอด” และ Page ก็นำคำแนะนำไปใช้ โดยในเดือนมกราคม 2012 Page กล่าวแก่พนักงานว่าเราจะต้องทุ่มเทความสนใจไปที่สินค้าเพียง 2-3 อย่างเช่น Android และ Google+ แล้วต้องทำมันออกมาให้ดูดีที่สุด

ความง่าย (Simplify)

Jobs เรียนรู้การทำทุกอย่างให้ง่ายเมื่อตอนที่ลาออกจากมหาวิทยาลัยมาทำงานกะกลางคืนที่ Atari ตู้วิดีโอเกมส์ของ Atari ไม่มีคู่มือการใช้งาน มีเพียงคำอธิบายวิธีใช้งานสั้นๆ ที่ง่ายและไม่ซับซ้อน คำแนะนำในการเล่นเกมส์ Star Trek ของ Atari มีเพียง 2 ข้อคือ “1 หยอดเหรียญ 2 หลบสัตว์ประหลาด” Tony Fadell หัวหน้าทีมพัฒนา iPod เล่าให้ฟังว่าหลายครั้งที่ทีมงานต้องขบคิดอย่างหนักเกี่ยวกับการออกแบบหน้าจอรับคำสั่ง แต่เมื่อ Jobs ตั้งคำถามว่า “คุณคิดว่ามันจำเป็นหรือไม่” ทุกคนก็เห็นทางออกในทันที เหตุการณ์ที่แสดงให้เห็นการบรรลุถึงความง่ายของ Jobs คือ คำแนะนำที่ให้กับทีมออกแบบว่าให้เอาปุ่มเปิด-ปิดออกไป ตอนแรกทุกคนในทีมถึงกับอึ้งแต่เมื่อพิจารณาอย่างถี่ถ้วนแล้วก็พบว่าปุ่มเปิด-ปิดนั้นไม่จำเป็นต้องมีเลย เพราะเครื่องจะค่อยๆ ตัดไฟเองโดยอัตโนมัติเมื่อไม่มีการใช้งาน และจะเปิดขึ้นมาใหม่อีกครั้งเมื่อเริ่มมีการใช้งาน

การทำทุกอย่างให้เรียบง่ายนั้น สำหรับ Jobs เกิดมาจากการพยายามเอาชนะไม่ใช่การตัดสิ่งที่ซับซ้อนทิ้งไป Jobs พบว่าเมื่อใดที่สามารถเข้าถึงความง่ายได้อย่างลึกซึ้งแล้วละก็ เราจะสร้างสรรค์สินค้าที่มีความเป็นมิตรกับผู้ใช้ “การทำให้สิ่งใดสิ่งหนึ่งมีความง่ายนั้นเป็นงานที่ยากมากแต่สุดท้ายมันก็จะได้ผลตอบแทนที่สวยงาม”

รับผิดชอบจนถึงปลายทาง (Take Responsibility End to End)

Jobs รู้ว่าการสร้างสิ่งที่ง่ายให้เกิดขึ้นมาต้องผสมผสานทั้งฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ และอุปกรณ์ต่อพ่วงทั้งหลายให้เข้ากันอย่างเรียบเนียน ตัวอย่างเช่น หากผู้ใช้ iPod ต้องการเพิ่มหรือลดเพลงใน iPod เขาจะต้องต่อ iPod เข้ากับเครื่อง Mac แล้วใช้โปรแกรม iTunes ในการจัดการไฟล์เพลงต่างๆ และถ้าหากต้องการสร้างรายการเล่นเพลงต่อเนื่อง (Playlist) ก็จะต้องทำในเครื่อง Mac ด้วยเช่นกัน เหตุผลที่ Jobs ทำเช่นนี้ก็เพื่อลดฟังก์ชั่นบนเครื่อง iPod ลง เพื่อให้ iPod มีปุ่มกดเพียงไม่กี่ปุ่ม ผู้ใช้จึงใช้งานได้ง่ายตามไปด้วย

Jobs จะไม่พอใจอย่างยิ่งเมื่อได้เห็นซอฟต์แวร์ Apple ทำงานอยู่บนเครื่องยี่ห้ออื่นหรือมี Apps ที่ไม่ได้รับการอนุญาตจาก Apple เข้าไปสร้างมลพิษให้กับความสมบูรณ์แบบของ Apple store ที่ Jobs เกิดความรู้สึกเช่นนั้นก็เพราะ Apps เหล่านี้จะเข้าไปทำลายประสบการณ์ที่ดีจากการใช้สินค้า Apple มีตัวอย่างมากมายจากในอดีตที่ผ่านมาทั้ง Microsoft และ Google ใช้แนวทางแบบเปิดซึ่งอนุญาตให้นำระบบปฏิบัติการและโปรแกรมต่างๆ ไปใช้กับฮาร์ดแวร์จากผู้ผลิตใดก็ได้ แนวคิดนี้อาจเคยเป็นโมเดลทางธุรกิจที่ดี แต่ปัญหาเกิดขึ้นตามมามากมาย เช่น Virus เป็นต้น Jobs เชื่อว่าวิธีนี้เป็นการผลิตสินค้าที่ไม่มีประโยชน์ เขาเห็นว่า “คนเรามีธุระอย่างอื่นที่ต้องทำมากมาย จึงไม่มีเวลาที่จะมาคิดว่าควรจะเชื่อมเครื่องคอมพิวเตอร์กับอุปกรณ์ต่างๆ อย่างไร” ตัวผู้ผลิตเองจึงต้องคิดแทนผู้ใช้ให้รอบด้าน

หากเดินตามหลังต้องก้าวกระโดด (When Behind, Leapfrog)

บริษัทที่เป็นสัญลักษณ์ของนวัตกรรมไม่ใช่เป็นแค่เพียงบริษัทที่คิดสิ่งใหม่ๆ ได้เป็นที่แรก แต่ยังต้องรู้วิธีก้าวกระโดดเมื่อรู้ว่ากำลังตามหลัง เรื่องนี้กับเครื่อง iMac ซึ่งถูกสร้างขึ้นมาเพื่อให้โดดเด่นในด้านการจัดการรูปภาพและวิดีโอ แต่อย่างไรก็ตาม iMac กลับด้อยในเรื่องการจัดการเพลง เพราะผู้ใช้เครื่อง PCs สามารถดาวน์โหลด ซื้อขาย แลกเปลี่ยนเพลง แปลงไฟล์และเขียนลงแผ่นซีดีได้ ส่วนเครื่อง iMac มีซีดีก็จริงแต่ทำได้เพียงแค่อ่านไม่สามารถเขียนแผ่นซีดีได้ เมื่อ Jobs เป็นผู้ตามหลังในเกมส์นี้ แทนที่เขาจะคิดเพียงอัพเกรดเครื่องเล่นซีดีของ iMac เขากลับใช้วิธีการผสมผสานกันของโปรแกรม iTunes ร้าน iTunes Store และ iPod ทำให้ผู้ใช้สามารถซื้อ แบ่งปัน จัดการ จัดเก็บ และเล่นเพลงได้ ท้ายที่สุดเขาจึงได้รับรางวัล Grammy award 2012 ในฐานะผู้ปฎิวัติอุตสาหกรรมดนตรีเข้าสู่ยุคใหม่

เมื่อ iPod สร้างความสำเร็จอย่างยิ่งใหญ่ได้แล้ว Jobs ใช้เวลาเพียงเล็กน้อยชื่นชมกับความสำเร็จนี้ เขาเริ่มต่อไปว่าอะไรบ้างที่อาจจะเป็นสิ่งคุกคามต่อ iPod แล้วก็พบว่าสิ่งหนึ่งที่เป็นไปได้คือผู้ผลิตโทรศัพท์มือถือจะพากันเพิ่มความสามารถในการเล่นเพลงเข้าไปในเครื่อง เขาจึงสานต่อความสำเร็จของยอดขาย iPod ไปสู่การสร้างสรรค์ iPhone “หากเราไม่นำความสำเร็จของเรามาใช้ปรับปรุงตนเอง คนอื่นก็จะนำไปใช้” Jobs กล่าว

ผลงานก่อนผลกำไรทีหลัง (Put Products before Profits)

ต้น คศ.1980s ขณะ Jobs และทีมงานกำลังออกแบบเครื่อง Macintosh เขาตั้งใจให้มันเป็นผลงานที่ยิ่งใหญ่ไม่มีใครเทียม ตอนนั้นเขาทำโดยไม่นึกถึงคำว่าต้นทุนเลยแม้แต่น้อย ครั้งแรกของการประชุมทีมงาน Macintosh เขาเขียนประโยคหนึ่งบนกระดานไวท์บอร์ด “Don’t compromise” (ไม่มีการประนีประนอม) ทำให้ Apple สามารถสร้างเครื่องคอมพิวเตอร์ Macintosh ที่มีประสิทธิภาพในการทำงานสูงสุดในท้องตลาดแต่ก็มีราคาที่สูงมากตามไป Apple จึงต้องพ่ายแพ้ให้แก่ PCs ทำให้ Jobs ต้องกระเด็นออกไปจาก Apple และได้ John Sculley เข้ามาบริหารแทน Sculley เคยเป็นผู้บริหารระดับสูงด้านการตลาดและการขายที่ Pepsi เขาจึงมุ่งไปที่การสร้างกำไรสูงสุด แต่ด้วยแนวทางการบริหารของ Sculley เช่นนี้กลับทำให้ Apple เริ่มตกต่ำลง ซึ่งภายหลัง Jobs อธิบายสาเหตุของความตกต่ำนี้ว่า เมื่อเราสามารถสร้างผลงานที่ยอดเยี่ยมขึ้นมาได้สักชิ้นหนึ่ง จากนั้นฝ่ายขายและการตลาดก็จะมีความสำคัญขึ้นเพราะเป็นฝ่ายที่สามารถสร้างผลกำไรให้แก่บริษัท เมื่อฝ่ายขายเข้ามาบริหาร ฝ่ายผลิตก็จะหมดความสำคัญลงและสินค้าที่เคยยอดเยี่ยมก็ค่อยๆ หายไปในที่สุด และเหตุการณ์เช่นเดียวกันนี้กำลังเกิดขึ้นที่ Micorsoft เมื่อ Ballmer เข้ามาบริหาร

เมื่อ Jobs กลับมาสู่ Apple อีกครั้ง บทเรียนที่ผ่านมาทำให้เขามีความรอบคอบมากขึ้น เขาอธิบายว่า “ผมต้องการสร้างบริษัทที่ยั่งยืน ทุกคนต้องมีแรงจูงใจที่จะสร้างผลงานที่ยิ่งใหญ่ สิ่งอื่นนอกไปจากนี้มีความสำคัญรองลงไป แน่นอนว่าผลกำไรเป็นสิ่งที่ดีเพราะมันทำให้เราสามารถสร้างผลงานที่ดีได้ แต่สิ่งจูงใจต้องเป็นผลงานไม่ใช่ผลกำไร Sculley ได้พลิกผันลำดับความสำคัญของสิ่งนี้ โดยมุ่งไปที่ตัวเงินมากกว่า ความแตกต่างอาจจะเห็นได้ไม่ชัดเจนนัก แต่สุดท้ายมันจะปรากฎอยู่ในทุกสิ่งของบริษัท เช่น การคัดเลือกพนักงาน การเลื่อนตำแหน่ง และหัวข้อในการประชุม”

อย่าตกเป็นทาสการประชุมกลุ่มย่อย (Focus group)

เมื่อครั้งแรกที่ Jobs ประชุมทีมงาน Macintosh สมาชิกในทีมคนหนึ่งเสนอว่าเราควรทำการวิจัยตลาดเพื่อจะได้รู้ว่าลูกค้าต้องการอะไร Jobs ตอบว่า “ไม่ เพราะลูกค้าไม่รู้ว่าเขาต้องการอะไรจนกว่าเราได้นำเสนอสิ่งนั้นออกมา” เขายกคำพูดของ Henry Ford ที่กล่าวว่า “ถ้าเราถามลูกค้าว่าเขาต้องการอะไร เขาก็จะตอบว่าเขาอยากได้ม้าที่วิ่งได้เร็วกว่านี้” การเอาใจใส่กับสิ่งที่ลูกค้าต้องการมีความแตกต่างอย่างมากกับการคอยถามลูกค้าอยู่ตลอดเวลาว่าเขาต้องการอะไร การจะเข้าใจลูกค้าได้ต้องมีความสามารถในการหยั่งรู้และสัญชาตญานในการรับรู้ความต้องการที่ยังไม่ก่อตัวเป็นรูปเป็นร่าง เหมือนกับการอ่านสิ่งที่ยังไม่ได้เขียนลงไปในกระดาษออกมาให้ได้ แทนที่ Jobs จะพึ่งการวิจัยตลาดเขากลับใช้วิธีการของเขาเองคือการหยั่งรู้ความต้องการของลูกค้า เป็นการใช้ความรู้สึกที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของสติปัญญาซึ่งได้มาจากประสบการณ์ที่สั่งสมมาในอดีต

ดั้งนั้น การใช้ Focus Group ของ Jobs จึงหมายถึง One-person focus group หรือเขาใช้ตัวเองในการทำ Focus group เขาใช้การคิดว่าสินค้าแบบไหนที่เขาและเพื่อนๆ ต้องการมาเป็นข้อมูลในการออกแบบ เช่น ในปี 2000 มีเครื่องเล่นเพลงแบบพกพาในท้องตลาดมากมายหลายรุ่น แต่ Jobs รู้สึกว่ามันไม่ดีพอสำหรับเขาแม้แต่รุ่นเดียว เพราะในฐานะนักฟังเพลงตัวยงเขาต้องการเครื่องที่บรรจุเพลงได้มากๆ และใส่มันไว้ในกระเป๋าเสื้อได้ จึงเกิดเป็น iPod ที่ผู้ใช้ต่างก็ชื่นชมในความสวยงามและใช้งานง่ายขึ้นมาได้ นั่นเพราะ Jobs ออกแบบ iPod โดยคิดว่าเมื่อเรากำลังทำสิ่งใดก็ตามให้กับตัวเราเองหรือแม้กระทั่งครอบครัวหรือเพื่อนของเราใช้ เราก็จะไม่ทำให้เขาต้องผิดหวัง

ความเชื่อสร้างความจริง (Bend reality)

ชื่อเสีย(ง)ของ Jobs ประการหนึ่งคือความสามารถในการผลักดันให้คนทำสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ เพื่อนๆ ของเขาเรียกมันว่า “พลังบิดเบือนความเป็นจริง (Reality Distortion Field: RDF)” คำนี้ได้มาจากภาพยนตร์เรื่อง Star Trek ตอนสัตว์ประหลาดใช้การสะกดจิตให้เกิดความเชื่อมั่น เมื่อมีความเชื่อมั่นแล้วสิ่งนั้นก็จะกลายเป็นความจริงในที่สุด ตัวอย่างเช่น วันหนึ่ง Jobs เดินเข้าไปในห้องทำงานของ Larry Kenyon วิศวกรระบบปฏิบัติการของ Macintosh และบ่นว่ามันใช้เวลาในการเปิดเครื่องนานเกินไป Kenyon เริ่มอธิบายว่าทำไมจึงไม่สามารถลดเวลาในการเปิดเครื่องได้ แต่ Jobs ตัดบทแล้วกล่าวว่า “ถ้าการทำสิ่งนี้สามารถช่วยชีวิตคนได้ คุณจะหาวิธีลดเวลาในการเปิดเครื่องลง 10 วินาทีหรือไม่” Kenyon ตอบว่าอาจทำได้ แล้ว Jobs ก็เดินไปที่กระดานเริ่มขีดเขียนแสดงให้เห็นว่าถ้าคนใช้ Mac 5 ล้านคนใช้เวลาในการเปิดเครื่องลดลง 10 วินาทีต่อวัน รวมๆ กันแล้วคิดเป็นเวลาถึง 300 ล้านชั่วโมงต่อปี ซึ่งเทียบได้กับการช่วยชีวิตคนถึง 100 ชีวิตคนต่อปี หลังจากนั้นอีกไม่กี่สัปดาห์ Kenyon ก็ทำให้เครื่อง Macintosh สามารถเปิดได้เร็วขึ้น 28 วินาที

คนที่ไม่รู้จัก Jobs จะมองว่า RDF เป็นการใช้คำพูดกดดันและล่อหลอก แต่คนที่เคยทำงานกับ Jobs ยอมรับว่าลักษณะส่วนตัวของ Jobs (ชอบยั่วยุให้ขุ่นเคือง) ทำให้พนักงานสร้างผลงานที่เหนือธรรมดาออกมาได้ Debi Coleman สมาชิกของทีมสร้าง Mac ซึ่งเคยได้รับรางวัลพนักงานที่อดทนต่อ Jobs ได้ดีที่สุดในหนึ่งปีเรียกมันว่า “การบิดเบือนที่ช่วยเติมเต็ม (Self-fulfillment distortion)” เธอสรุปว่า “คุณทำสิ่งที่เป็นไปไม่ได้เพราะคุณไม่เคยคิดว่ามันเป็นไปไม่ได้”

สร้างภาพลักษณ์ (Impute)

Mike Markkula ที่ปรึกษาคนแรกของ Jobs เขียนข้อความถึงเขาเมื่อปี 1979 ที่กล่าวถึงหลัก 3 ประการได้แก่ เข้าอกเข้าใจ (Empathy) มุ่งมั่นที่เป้าหมาย (Focus) และคำสุดท้ายที่ฟังแล้วไม่ดีคือภาพลักษณ์ (Impute) ซึ่งต่อมากลายเป็นหลักการสำคัญอันหนึ่งของ Jobs เขารู้ว่าคนทั้งหลายเกิดความคิดเห็นเกี่ยวกับสินค้าหรือบริษัทจากการนำเสนอและบรรจุภัณฑ์ ในปี 1984 เมื่อ Macintosh กำลังเตรียมส่งมอบ Jobs เกิดความรู้สึกค้างคาใจเกี่ยวกับสีและแบบของกล่อง และเช่นเคยเขาสั่งให้หยุดแล้วใช้เวลาออกแบบแล้วออกแบบอีกเพื่อให้กล่องที่ห่อหุ้ม iPod และ iPhone ดูดีที่สุด เขาและ Ive เชื่อว่าการแกะกล่องเป็นเหมือนพิธีกรรมในการเข้าถึงตัวสินค้า “เราจึงต้องกำหนดโทนว่าผู้บริโภคจะรับประสบการณ์ของตัวสินค้าเมื่อคุณเปิดกล่อง iPhone หรือ iPad อย่างไร” Jobs กล่าว

บางครั้ง Jobs ใช้การออกแบบตัวเครื่องเพื่อ “สื่อ” เชิงสัญลักษณ์มากกว่าประโยชน์ใช้สอย เช่น ขณะกำลังสร้างสรรค์เครื่อง iMac รุ่นใหม่ Ive ได้ออกแบบมือจับอันเล็กๆ ให้อยู่บนตัวเครื่อง เป็นเชิงสัญลักษณ์มากกว่าประโยชน์ใช้งาน เพราะคงไม่มีใครต้องการถือเครื่องคอมพิวเตอร์ตั้งโต๊ะไปไหนมาไหน แต่ Jobs และ Ive เห็นว่ามีคนจำนวนมากที่ยังกลัวคอมพิวเตอร์ หากถ้า iMac รุ่นใหม่มีมือจับก็จะดูเป็นมิตรกับผู้ใช้มากขึ้น มือจับจึงเป็นสัญญานให้แตะต้อง iMac ได้ ในตอนแรกฝ่ายผลิตไม่เห็นด้วยเนื่องจากจะทำให้มีต้นทุนเพิ่มขึ้น แต่ Jobs ประกาศว่า “ไม่! เราจะทำอย่างนี้” และเขาก็ไม่เคยแม้แต่จะอธิบายว่าทำไมต้องมี

ผลักดันสู่ความสมบูรณ์แบบ (Push for Perfection)

เกือบทุกครั้งระหว่างการพัฒนาผลิตภัณฑ์ Jobs จะสั่งหยุดแล้วเดินกลับไปที่กระดานแล้วขีดเขียนบางอย่างลงไปเพราะรู้สึกว่ายังไม่สมบูรณ์แบบดีพอ เช่นตอนที่กำลังจะเปิดร้าน Apple stores เขากับ Ron Johnson ผู้เชี่ยวชาญด้านการออกแบบ ตัดสินใจเลื่อนเวลาเปิดออกไป 2-3 เดือนเพื่อวางผังของร้านให้เป็นไปตามกิจกรรมของลูกค้าแทนผังเดิมที่วางตามชนิดของสินค้า หรือตอนที่ iPad ใกล้จะเสร็จเป็นรูปเป็นร่าง Jobs มองไปที่เครื่องต้นแบบแล้วเกิดความรู้สึกไม่พอใจ เพราะมันไม่ให้ความรู้สึกสบายๆ และเป็นมิตร ผู้ใช้ไม่สามารถถือมันได้ด้วยมือเดียว เขาจึงตัดสินใจออกแบบฝาด้านหลังของ iPad ให้ขอบเครื่องมีลักษณะโค้งกระดกขึ้นเล็กน้อยเพื่อให้ผู้ใช้ฉวยมันขึ้นมาได้ง่าย การเปลี่ยนแปลงแบบของ Jobs ทำให้ทีมวิศวกรต้องออกแบบช่องเชื่อมต่อและปุ่มกดใหม่ให้บางขึ้นและออกแบบให้ฝาด้านหลังโค้งจากขอบลาดไปตรงกลางเครื่อง ส่งผลให้ต้องยืดเวลาการผลิตออกไปจนกว่าการเปลี่ยนแปลงแบบจะเสร็จ

ความเป็นคนที่ชอบความสมบูรณ์แบบของ Jobs ครอบคลุมไปทุกสิ่งแม้กระทั่งส่วนที่มองไม่เห็น ในตอนเด็กเขาเคยช่วยพ่อสร้างรั้วสนามหญ้าหลังบ้าน เขาถูกสอนให้เอาใจใส่ความสวยงามของรั้วทั้งด้านหน้าและด้านหลังเท่าๆ กัน “ไม่มีใครเห็นหรอก” Jobs พูด พ่อเขาตอบว่า “แต่เรารู้ ช่างไม้ที่ดีจะเลือกใช้ไม้ที่ดีแม้กระทั่งด้านหลังของตู้ที่หันเข้าหาผนังบ้านและเราก็จะทำอย่างเดียวกันนั้นกับด้านหลังของรั้ว” พ่อเขาอธิบาย ครั้งหนึ่ง ในขณะที่กำลังดูแลการผลิต Apple II และ Macintosh นั้น Jobs ได้นำบทเรียนนี้มาใช้กับแผงวงจรในตัวเครื่อง Jobs ตีกลับงานไปให้วิศวกรออกแบบใหม่โดยให้ชิปวางเรียงเป็นแถวสวยงาม “ไม่มีใครสนใจดูแผงวงจรหรอก” พนักงานคนหนึ่งทักท้วง Jobs ตอบไปเช่นเดียวกับที่พ่อเขาตอบ “ผมต้องการให้มันดีที่สุดทั้งภายในและภายนอก ช่างไม้ที่ยิ่งใหญ่จะไม่ใช้ไม้ราคาถูกๆ มาทำฝาด้านหลังของตู้ แม้ว่ามันจะเป็นส่วนที่ไม่มีใครเห็น” และเมื่อแผงวงจรออกแบบใหม่เสร็จเรียบร้อย เขาให้วิศวกรและสมาชิกทีม Macintosh ลงชื่อและสลักไว้ในตัวเครื่อง

อดทนต่อพนักงานที่โดดเด่นเท่านั้น (Tolerate only “A” player)

Jobs มีชื่อเสียงมากในเรื่องที่เป็นคนใจร้อน ฉุนเฉียว ก้าวร้าวกับคนรอบข้าง แต่การปฏิบัติต่อคนรอบข้างแบบนี้เป็นผลมาจากความต้องการสิ่งที่สมบูรณ์แบบและดีที่สุด นี่เป็นวิธีที่เขาทำเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดสิ่งที่เขาเรียกว่า “Bozo explosion (การแพร่พันธ์ของพวกไม่เอาไหน)” เพราะผู้บริหารใจดีเสียจนมีแต่คนที่มีผลงานธรรมดาๆ ทำงานสบายๆ ไปวัน “ผมไม่คิดว่านี้เป็นการกระทำที่รุนแรงกับพนักงาน” เขาบอก “ถ้าผลงานมันแย่ ผมก็จะพูดกับเขาตรงๆ ต่อหน้าไปเลย เพราะผมถือว่านี่เป็นหน้าที่” เคยมีคนพยายามบอกให้เขาใช้วิธีที่สุภาพกว่านี้ เพราะมันให้ผลออกมาเหมือนๆ กัน คำตอบก็คือ “มันไม่ใช่ตัวผม” เขากล่าว “อาจมีวิธีที่ดีกว่านี้ เช่นใช้คำพูดสุภาพ พูดจาภาษาดอกไม้ แต่ผมไม่รู้จักวิธีแบบนั้น เพราะผมเป็นแค่คนชั้นกลางที่มาจากแคลิฟอร์เนีย” มีสถิติพบว่าพนักงานชั้นยอดหลายคนมีความภักดีและทำงานกับ Jobs มายาวนานมาก เมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทอื่นๆ ที่ผู้บริหารระดับสูงที่ใจดีและสุภาพก็ยังทำได้น้อยกว่ากว่า Jobs

สิ่งสำคัญที่จะต้องรู้คือความหยาบคายและแข็งกระด้างของ Jobs นั้นต้องประกอบด้วยความสามารถในการกระตุ้นแรงบันดาลใจ เขาชักนำพนักงาน Apple ด้วยการสร้างความปรารถนาที่จะสร้างผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่นกว่าใครในโลก และเชื่อว่าพวกเขาสามารถทำสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ให้สำเร็จ มี CEO หลายคนลอกเลียนแบบสไตล์ที่แข็งกร้าวของ Jobs มาใช้โดยไม่ได้เข้าใจความสามารถในการสร้างความจงรักภักดีซึ่งอาจจะนำไปสู่ความผิดพลาดที่ร้ายแรงได้ “ผมเรียนรู้จากหลายๆ ปีที่ผ่านมาว่าเมื่อคุณมีพนักงานดีๆ คุณไม่จำเป็นต้องไปโอ๋เขามาก” Jobs บอก การกดดันโดยสร้างความคาดหวังสามารถผลักดันให้พนักงานสร้างสิ่งที่ยิ่งใหญ่ขึ้นมาได้ สมาชิกในทีม Mac หลายต่อหลายคนบอกเป็นเสียงเดียวกันว่าเมื่อแลกกับอารมณ์ฉุนเฉียวก้าวร้าวของ Jobs แล้วได้ผลงานดี มันก็คุ้มกับความเจ็บปวดที่ได้รับ

เห็นหน้าเห็นตา (Engage face to face)

แม้ว่าจะอยู่ในโลก Digital แต่ Jobs เชื่อมั่นในการประชุมแบบเผชิญหน้ากันมากกว่า “มีการบิดเบือนให้เราเชื่อกันว่าโลกในยุคนี้สามารถทำงานได้ผ่าน e-mail และการ chat” แต่ Jobs บอกว่า “ไม่ใช่” ความคิดสร้างสรรค์จะเกิดได้ในตอนที่มีการประชุมอย่างพร้อมหน้าพร้อมตากัน ขณะกำลังอภิปรายเรื่องใดเรื่องหนึ่ง หรือแม้กระทั่งตอนที่คุณบังเอิญเดินสวนกับใครคนใดคนหนึ่งแล้วทักเขาว่า “เป็นไง” แล้วก็เกิดปิ้งเป็นความคิดสร้างสรรค์ออกมา เพื่อให้เกิดสถานการณ์เช่นที่ว่านี้ Jobs จึงออกแบบตึก Pixar ที่ส่งเสริมให้พนักงานได้พบปะกันและร่วมมือกัน “ถ้าตัวตึกไม่เอื้อ คุณจะสูญเสียนวัตกรรมและสิ่งมหัศจรรย์ที่จุดประกายมาจากความบังเอิญ เราจึงต้องออกแบบตัวตึกให้เมื่อคนออกจากห้องทำงานจะเดินมาอยู่ร่วมกันในบริเวณโถงกลางกับคนอื่นๆ ที่เขาอาจจะไม่เคยเจอกันเลยในตึกแบบธรรมดาทั่วๆ ไป” ประตูหน้า บันไดหลักและทางเดินล้วนมุ่งไปสู่ห้องโถงกลาง ห้องประชุมมีหน้าต่างที่มองออกไปเห็นโถงกลางได้ โรงภาพยนตร์ขนาด 600 ที่นั่ง 1 ห้องและห้องขนาดย่อมลงมา 2 ห้องก็เปิดไปสู่โถงกลาง “ทฤษฎีของ Jobs เห็นผลตั้งแต่วันแรก” Lasseter ทบทวน “ผมได้เจอคนหลายคนที่ไม่ได้เห็นหน้าค่าตามาหลายเดือน ผมคิดไม่ถึงเลยว่าตึกนี้จะสร้างความร่วมมือและความคิดสร้างสรรค์ได้มากเพียงนี้”

รู้ทั้งภาพรวมและรายละเอียด (Know both the big picture and the details)

ผู้บริหารบางคนมีวิสัยทัศน์ยอดเยี่ยม บางคนเก่งในการเก็บรายละเอียด แต่ Jobs มีทั้ง 2 อย่างในตัวคนเดียว Jeff Bewkes CEO ของ Time Warner กล่าวว่าหนึ่งในคุณสมบัติของ Jobs คือมีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล แต่ขณะเดียวกันก็สามารถทุ่มความสนใจไปที่ส่วนที่เล็กที่สุดของการออกแบบได้ เช่น ในปี 2000 เขามีวิสัยทัศน์ว่าต่อไปเครื่อง PC จะกลายมาเป็นศูนย์รวม (Hub) ในการจัดการเพลง วิดีโอ ภาพถ่าย และเนื้อหาดิจิตอลต่างๆ ของบ้าน วิสัยทัศน์นี้นำไปสู่การสร้าง iPod และ iPad ต่อมาในปี 2010 เขาก็คิดกลยุทธ์ตามมาว่า ศูนย์รวม (Hub) นั้นต้องเป็นคลาวด์คอมพิวเตอร์ (Cloud computing) Apple จึงเริ่มต้นสร้าง server farm ขนาดใหญ่เพื่อให้ผู้ใช้สามารถ upload เนื้อหาไปเก็บแล้วสามารถเรียกใช้ด้วยอุปกรณ์อื่นๆ ได้ แต่แม้ว่าเขาจะวางเค้าโครงวิสัยทัศน์ใหญ่ไว้แล้ว เขาก็ยังลงไปดูรายละเอียดเล็กๆ ได้อีก เช่น สีและขนาดของสกรูภายในเครื่อง iMac เป็นต้น

ผสานมนุษยศาสตร์เข้ากับวิทยาศาสตร์ (Combine Humanities with the Sciences)

ในโลกนี้มีนักเทคโนโลยี ศิลปินและนักออกแบบที่ยิ่งใหญ่มากมาย แต่ไม่มีใครในยุคนี้ที่สามารถเชื่อมโยงบทกวีและหน่วยประมวลผลเข้าด้วยกันแล้วเขย่าออกมาเป็นนวัตกรรมได้ดีเท่า Jobs การนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่เกือบทุกรุ่นในรอบสิบปีนี้ Jobs จะจบด้วยสไลด์ที่เป็นรูปป้ายทางแยกระหว่างถนนสายศิลปะศาสตร์และเทคโนโลยี และนี่คือเหตุผลว่าทำไมมนุษยศาสตร์และวิทยาศาสตร์จึงจำเป็นมากในทุกสังคม “ผมมองเห็นตัวเองว่าเป็นนักมนุษยศาสตร์คนเล็กๆ คนหนึ่งที่ชื่นชอบอิเล็กทรอนิกส์” Jobs บอกแก่ Isaacson ในวันที่ตัดสินใจร่วมกันเขียนหนังสืออัตชีวประวัติ

แม้ในตอนที่เขากำลังจะเสียชีวิต Jobs มีวิสัยทัศน์ที่จะทำหนังสือให้เป็นเหมือนงานศิลปะซึ่งทุกคนที่ใช้เครื่อง Mac สามารถสร้างได้ด้วยตนเอง เขายังฝันที่จะพัฒนาโปรแกรมสำหรับตกแต่งภาพถ่าย Digital และพัฒนาให้โทรทัศน์ใช้งานได้ง่ายและสามารถเลือกรายการได้เอง และอื่นๆ อีกมากมาย ไม่ต้องสงสัยเลยว่าสิ่งนี้จะต้องเกิดขึ้นแน่นอน แม้ว่าเขาจะไม่ได้อยู่เห็นดอกผลของมัน แต่กฎแห่งความสำเร็จที่เขาวางไว้ได้ช่วยให้เขาสร้างบริษัทยืนอยู่กลางทางแยกของมนุษยศาสตร์และวิทยาศาสตร์ พัฒนาสินค้าที่เต็มไปด้วยนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ได้ตราบนานเท่านานหาก DNA ของ Jobs ยังคงอยู่

กระหายและใฝ่รู้ (Stay hungry, stay foolish)

Jobs เป็นผลผลิตของสังคม 2 แบบที่แพร่หลายใน San Francisco Bay Area ช่วงทศวรรษที่ 1960s ส่วนแรกคือ วัฒนธรรม Hippies ที่ต่อต้านสังคมและสงคราม มีสัญลักษณ์เป็นยาหลอนประสาท ดนตรีร็อค และการรณรงค์ต่อต้านเผด็จการ ส่วนที่สองคือวัฒนธรรมไฮเทคและแฮกเกอร์ในซิลิคอนวัลเลย์ ที่ซึ่งเต็มไปด้วยวิศวกร นักคอมพิวเตอร์ ดนตรี cyberpunk และผู้ประกอบการในโรงรถ แต่นอกเหนือไปจากนั้น San Francisco Bay Area ยังเป็นสถานที่ที่เป็นผู้นำในการเผยแพร่หนทางไปสู่การรู้แจ้ง เช่น เซน ฮินดู สมาธิ โยคะ การรักษาด้วยวิธีตะโกนแบบสัญชาตญานดิบ การควบคุมความรู้สึก เป็นต้น

การผสมปนเปของวัฒนธรรมเหล่านี้พบได้ในหนังสือของนักเขียนหลายคน เช่น Stewart Brand ชื่อ Whole Earth Catalog Jobs เป็นแฟนหนังสือเล่มนี้ เขาประทับใจฉบับสุดท้ายซึ่งออกเมื่อปี 1971 ขณะกำลังเรียนมัธยมปลาย เขานำมันติดตัวไปทั้งตอนเรียนมหาวิทยาลัยและต่อไปถึงไร่แอปเปิลที่เขาอาศัยหลังจากออกจากมหาวิทยาลัย Jobs มาคิดถึงมันภายหลังว่า “บนปกหลังของฉบับสุดท้ายมีรูปถนนชนบทในยามเช้า (ถ้าคุณชอบผจญภัยโดยโบกรถเดินทางไปเรื่อยๆ จะจินตนาการถึงภาพนี้ได้) ใต้รูปมีคำบรรยายว่าอยู่อย่างกระหายใฝ่รู้” Jobs เป็นอย่างนี้ตลอดชีวิตการทำงาน บุคลิกลักษณะของเขาถูกเติมเต็มไปด้วยความเป็นศิลปินเหมือนฮิปปี้ที่ไม่ยอมตามใคร คนเล่นยาและขบถที่ค้นหาความรู้แจ้ง ในทุกอนูของชีวิตไม่ว่าผู้หญิงที่เขาควง การเผชิญหน้ากับมะเร็ง หรือวิธีบริหารธุรกิจ ซึ่งสะท้อนถึงความขัดแย้ง การหลอมรวม และท้ายที่สุดสังเคราะห์ทุกสิ่งที่หลากหลายที่เข้าด้วยกัน

(ที่มา: http://hbr.org/2012/04/the-real-leadership-lessons-of-steve-jobs/ar/1)

The Big Myths


[COVERfactonline]เจ้าของกิจการและฝ่าย HR หลายคนที่เคยสนทนากัน ให้ความเห็นว่าปัจจุบันเรากำลังเผชิญปัญหาใหญ่คือแรงงานขาดทักษะและไม่พร้อมที่จะทำงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งบัณฑิตที่เพิ่งจบการศึกษายิ่งมีความไม่พร้อมสูงมาก ที่สำคัญก็คือ สถานการณ์เช่นนี้พบได้ทั่วไป ไม่เว้นแม้แต่ประเทศที่พัฒนาแล้วเช่น สหรัฐอเมริกาหรือสหภาพยุโรป นี้เป็นสิ่งสะท้อนถึงความล้มเหลวทางการศึกษาของโลกใบนี้ใช่หรือไม่?

คำตอบที่มีก็คือ ณ ขณะนี้มีข้อมูลมากมายชี้ให้เห็นเช่นนั้นจริงๆ เช่น ผลการสำรวจความเห็นจากนายจ้างหรือฝ่าย HR ของบริษัทต่างๆ แม้กระทั่งเจ้าหน้าที่จากบริษัทจัดหางานก็ให้ข้อมูลไม่ต่างกัน นอกจากนี้ วารสารเกี่ยวกับ HR ในอเมริกาเกือบทุกฉบับต่างก็ระบุออกมาตรงกันว่าพบปัญหาลักษณะนี้เป็นจำนวนมาก ผลการสำรวจความเห็นของนายจ้างในอเมริกาพบว่า นายจ้างถึง 1 ใน 4 กำลังประสบปัญหาการสรรหาผู้ที่มีความเหมาะสมมาบรรจุในตำแหน่งที่ว่างลง หรือกล่าวได้ว่าเรากำลังก้าวเข้าสู่ภาวะ Talent shortage แล้วในขณะนี้

แต่ Dr. Peter Cappelli จาก Wharton’s Center for Human Resources ออกมาให้ความเห็นในมุมที่ต่างออกไป เขาเห็นว่านี้เป็นภาพลวงตาที่ทำให้เกิดความเข้าใจผิดอย่างมาก ความจริงแล้วปัญหานี้เกิดมาจากการที่นายจ้างไม่สามารถจูงใจให้ Talent ยอมรับงานภายใต้ค่าตอบแทนที่เสนอไป หรือเรียกว่าปัญหาความสามารถในการให้ (Affordability problem) ไม่ใช่ปัญหาแรงงานขาดทักษะ (Skill shortage) แต่อย่างใด เหมือนกับเหตุการณ์ในขณะนี้ที่ทองคำมีราคาแพงขึ้นมากจนเราไม่สามารถหาซื้อได้ ทั้งที่ทองคำก็มีขายกันดาษดื่นทั่วไป แต่เป็นเพราะเราไม่มีเงินพอที่จะซื้อทองคำในราคาที่เป็นอยู่ในขณะนี้ (Prevailing prices) มากกว่า

และปัญหานี้ก็ซับซ้อนขึ้น เพราะการสรรหาพนักงานมาบรรจุในตำแหน่งที่ว่างลงไม่เหมือนกับการซื้อหาอาหลั่ยมาเปลี่ยนในรถยนต์ที่ขัดข้อง อาหลั่ยรถยนต์นั้นสามารถระบุรุ่นหรือเบอร์ที่ต้องการได้ชัดเจน เมื่อซื้อมาแล้วก็ใส่แทนของเก่าได้อย่างไม่มีปัญหา ส่วนงาน (Job) นั้น แต่ละแห่งก็จัดระบบไว้ไม่เหมือนกัน บางครั้งการคัดเลือกพนักงานที่มีทักษะแตกต่างกันเพียงนิดเดียวก็อาจส่งผลต่อความสำเร็จของบริษัทได้

Cappelli ยกตัวอย่างเปรียบเทียบให้เห็นว่า แม้ในยุค 1990s ซึ่งงาน IT กำลังบูมสุดๆ แต่ใน Silicon valley กลับมีพนักงานเพียงแค่ 10% เท่านั้นที่จบการศึกษาด้าน IT มาโดยตรง เหตุผลก็เพราะไม่มีความจำเป็นต้องใช้คนจบทางด้าน IT มากไปกว่านี้และงานส่วนใหญ่สามารถใช้การฝึกอบรมเพียงเล็กน้อยทดแทนการเรียนในระดับปริญญาได้ เช่น งานที่ใช้เครื่องวัดค่ากระแสไฟฟ้าที่เรียกว่าออสซิลโลสโคป ฟังจากชื่อแล้วต้องคิดว่าเป็นงานที่ยาก แต่อันที่จริงใครๆ ก็สามารถใช้งานเครื่องนี้ได้ โดยใช้เวลาสอนไม่กี่ชั่วโมงก็ทำเป็น

ดังนั้น ปัญหาที่เจ้าของกิจการหรือฝ่าย HR บ่นออกมาอย่างนั้นก็ต้องย้อนกลับไปตั้งคำถามและตอบกับตัวเองว่า ท่านต้องการจ้างพนักงานที่มีความสามารถสูงและมีความพร้อมปฏิบัติงานได้ทันทีหรือไม่ ถ้าใช่ก็ต้องเตรียมตัวเตรียมใจเข้าสู่ Talent war และพร้อมที่จะแบกรับค่าใช้จ่ายที่สูงกว่า แต่ถ้าหากเห็นว่าท่านไม่มีความสามารถในการจ่ายและยินดีที่จะใช้กระบวนการฝึกอบรมและพัฒนาทีละเล็กละน้อยแทนแล้วละก็ ระบบการศึกษาในปัจจุบันส่วนใหญ่ก็สามารถตอบสนองได้อยู่แล้ว

(ที่มา: เรียบเรียงจาก http://online.wsj.com/article/SB10001424052970204422404576596630897409182.html)

องค์กร – องค์การ


ครั้งที่แล้ว ผู้เขียนได้นำบทความของ รศ.ดร.ปฐม มณีโรจน์ (ครูผู้ประสิทธิประสาทวิชาในสมัยเรียนอยู่ที่ รศ. NIDA) เรื่อง บริหาร – จัดการ มาเผยแพร่และได้ผลการตอบรับที่ดีจากผู้อ่าน ผู้เขียนเห็นว่ายังมีบทความของ รศ.ดร.ปฐม มณีโรจน์ อีกหนึ่งบทความที่ช่วยสร้างความกระจ่างให้แก่นักศึกษาทางการบริหารและการจัดการ นั่นคือคำว่า องค์กร – องค์การ คำนี้เป็นคำที่เรารู้จักกันดีแต่ใช้ผิดกันมากเช่นเดียวกันกับคำว่าบริหาร-จัดการ ดังนั้นเพื่อสร้างความเข้าใจที่ถูกต้องและเพื่อประโยชน์แก่ผู้ที่ต้องการอาหารทางปัญญา จึงขอนำบทความของอาจารย์มาเผยแพร่ต่อเนื่องอีกหนึ่งบทความ

อย่างไรก็ตาม บทความนี้ไม่ได้ขออนุญาตเผยแพร่จากอาจารย์ปฐมโดยตรง แต่คิดว่าเมื่ออาจารย์ได้เห็นประโยชน์แล้วก็คงจะเห็นดีด้วย ผู้สนใจสามารถเข้าไปอ่านต้นฉบับของอาจารย์ได้ที่ Blog ของ OKnation ซึ่งรวบรวมบทความอื่นๆ ของอาจารย์ไว้มากมาย โดยไปที่ลิ้งต่อไปนี้ http://www.oknation.net/blog/DrPatom

(ปัจจุบันนี้ รศ.ดร.ปฐม มณีโรจน์ ดำรงตำแหน่งคณบดีสถาบันรัฐประศาสนศาสตร์ คณบดีวิทยาลัยบริหารธุรกิจและรัฐกิจ และผู้อำนวยการหลักสูตรปรัชญาดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชารัฐประศาสนศาสตร์ มหาวิทยาลัยรังสิต)

ภาษาสาธารณะ: (1) องค์การ vs. องค์กร

ภาษาที่มนุษย์ใช้ติดต่อสื่อสารกัน ไม่ว่าภาษาใด เป็นเรื่องที่ละเอียดอ่อนและสลับซับซ้อน ปัญหาเรื่อง”ภาษา”ทุกวันนี้ทวีความสำคัญขึ้นเป็นลำดับจนไม่อาจถือว่าเป็นภาระของลำพังนักอักษรศาสตร์และนักภาษาศาสตร์อีกต่อไป สำหรับโลกทัศน์แบบหลังนวสมัย (Postmodernism) นัยของภาษานำไปสู่ความเข้าใจลึกซึ้งในปรากฎการณ์และมิติต่างๆ ในสังคมและระบบการเมือง ไม่ว่าจะเป็นประเด็นเรื่องอำนาจ วัฒนธรรม หรือจิตวิทยาการเมือง ฯลฯ

ปัญหาภาษาไทยในปัจจุบันส่วนใหญ่มักจะโฟกัสที่ความถูกต้องในการใช้ โดยเฉพาะความถูกต้องในการออกเสียง การใช้ภาษาที่ถูกต้องและเหมาะสมในสื่อ การทำความเข้าใจของคนรุ่นเก่ากับภาษาใหม่ๆ ที่พัฒนาขึ้นมา เป็นต้น แต่ปัญหาเรื่องภาษาที่จะหยิบยกมาอภิปรายที่นี่จะเน้นที่ปัญหาความผิดพลาดในการใช้ภาษาเขียนอันเนื่องมาจาก “ภาษาพูด” (Colloquial) ผู้เขียนใคร่ขอออกตัวไว้เสียก่อนว่า ความเห็นของผู้เขียนไม่ได้มาจากความอนุรักษ์นิยมที่ต้องการให้ภาษาหยุดนิ่งอยู่กับที่ภายในกรอบความถูกต้องของไวยากรณ์หรือหลักภาษาไทย ในฐานะนักสังคมศาสตร์ ภาษาคือส่วนหนึ่งของสังคมที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลง การเกิดของศัพท์ใหม่ๆ ของภาษาสแลง และการล้มหายตายจากของศัพท์แสงหรือสำนวนบางคำที่เคยมีเคยใช้

สรุปว่า ผู้เขียนไม่ค่อยจะเดือดร้อนกับปัญหาของภาษาพูดเท่าใดนัก เพราะเล็งเห็นว่าความยั่งยืนหรือผลกระทบของการใช้มีจำกัด ตรงกันข้าม ผู้เขียนใส่ใจในภาษาเขียน โดยเฉพาะปัญหาการเขียนผิดที่สืบเนื่องจากภาษาพูดที่ผิด เพราะนัย ผลกระทบ โดยเฉพาะอย่างยิ่งภาษาเขียนที่ผิดจะยืนหยัดเป็นตัวอย่างผิดๆ ของอนุชนรุ่นหลัง สถานการณ์ของความพยายามที่จะรณรงค์เพื่อความถูกต้องของภาษาเขียนของไทยค่อนข้างจะสิ้นหวัง ฟากหนึ่งเป็นพลังมหาศาลของกระแสของสื่อนานาชนิด อีกฟากหนึ่งเป็นความอ่อนแอของแรงต้าน หรือภูมิคุ้มกันหรือวัคซีนที่จะสะกิดให้ผู้ใช้ภาษาเช็คกับพจนานุกรมก่อนที่จะทึกทักใช้ไปตามกระแส กระแสที่สร้างแบบอย่าง (Demonstration effects) ให้ชาวบ้านยึดถือและใช้ภาษาตามมีพลัง สถานภาพและความน่าเชื่อถือไม่ใช่เล่น

ผู้เขียนขอระบุไว้เพียง 4 ข้อได้แก่ (1) ผู้มีการศึกษาสูงหรือนักวิชาการ เช่นผู้จบปริญญาเอกจะพูดหรือเขียนอะไรก็มีผู้พร้อมที่จะเชื่อถือโดยไม่ตรวจสอบ (2) ผู้นำในสังคม อาจจะเป็นนักธุรกิจใหญ่ ผู้มีตำแหน่งหน้าที่สูง ข้าราชการชั้นผู้ใหญ่ นักการเมืองเช่น ส.ส. รัฐมนตรี หรือแม้แต่นายกรัฐมนตรี (3) สื่อ ซึ่งเดินหน้าอยู่ตลอด 24 ชั่วโมง ถ้าผู้ประกาศ พิธีกร วิทยากร ฯลฯ ย้ำให้ผู้ฟังหรือผู้ชมได้ยินตลอดเวลา ก็มีอิทธิพลต่อสาธารณชนเป็นอย่างมาก และ (4) เอกสาร นับแต่หนังสือพิมพ์ นิตยสาร วารสาร ตำรา เอกสารราชการ ไปจนถึงบทบัญญัติของกฎหมาย คิดดูก็แล้วกัน หากพลังทั้งสี่พร้อมใจกันประโคมสังคมทั้งมวลด้วยภาษาและศัพท์แสงที่ผิด แล้วจะหาพลังใดมาต้านทาน (counter) ได้

คำผิดอาจจะมีหลายคำ แต่ผู้เขียนจะหยิบยกมาเพียง 3 คำ และจะทะยอยเขียนใน blog นี้ตามลำดับ คำทั้งสามคือ “องค์กร” “บริหารจัดการ” และ “วาระ” (agenda) โดยจะเริ่มตั้งแต่วันนี้ด้วยคำว่า “องค์กร”

ปรากฏการณ์ที่เป็นอยู่ในปัจจุบันที่จะถือว่าเป็นปัญหาก็คือ ผู้ใช้ภาษาพูดกว่าร้อยละ 90 (ข้อสังเกตส่วนตัวของผู้เขียน) ใช้คำว่า “องค์กร” ทั้งๆ ที่ในความหมายของ “องค์การ” การใช้ภาษาพูดลักษณะนี้ ในดีกรีนี้ มีอิทธิพลต่อการใช้ภาษาเขียนมาก แต่ตามข้อเท็จจริงการใช้ภาษาเขียนค่อยยังชั่วกว่าภาษาพูด คือต่ำกว่าร้อยละ 90 ค่อนข้างมาก

พิจารณาจากพื้นฐานทางวิชาการ จะเห็นว่าบรรจุคำว่า “องค์การ” และ “องค์กร” ไว้ทั้งคู่ แต่มีความหมายและแนวความคิด (concepts) ต่างกัน ไม่ใช่ใช้แทนกันได้ (interchangeable) เช่นที่ผู้ใช้จำนวนมากในเมืองไทยถือปฏิบัติอยู่

ความหมายทางเทคนิคของ “องค์การ” ซึ่งเรากำหนดให้เป็นคำแปลของคำว่า organization หมายถึงกลุ่มคน ซึ่งมีความหมายแตกต่างจากเอกบุคลลหรือปัจเจกบุคคล (individuals) นิยามโดยสรุป องค์การในความหมายที่สังคมเข้าใจขณะนี้หมายถึงกล่มคนที่มารวมตัวกันโดยมีเป้าหมายร่วมกัน เป้าหมายที่จะดำเนิน การร่วมกัน องค์การที่เป็นรูปธรรมในสังคมองค์การ (organizational society) ทุกวันนี้มีตัวอย่างเต็มไปหมด เช่น บริษัท โรงงาน สำนักงาน ส่วนราชการ มูลนิธิ วัด ฯลฯ แต่ความจริงแนวความคิดทางวิชาการ โดยเฉพาะทางสังคมวิทยา องค์การมีความหมายกว้างกว่านั้น สังคมวิทยาถือว่าองค์การมี 2 ระดับ ระดับต้นหรือองค์การปฐมภูมิ (primary organization) และองค์การระดับสองหรือองค์การทุติยภูมิ (secondary organization) องค์การระดับต้นเกิดขึ้นในสังคมโดยอัตโนมัติ เช่นครอบครัว ประชาคม กล่มมิตรสหาย เครือญาติ ฯลฯ ซึ่งมีแบบแผนความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกแบบส่วนตัวหรือไม่เป็นทางการ (informal หรือ personal)

ผู้ไม่คุ้นกับแนวความคิดสังคมวิทยาก็ไม่เรียกสถาบันเหล่านี้ว่าเป็น “องค์การ” เพราะเข้าใจหรือรู้จักองค์การในความหมายขององค์การระดับสองเท่านั้น มองจากมุมของประวัติศาสตร์ สถาบันสังคมโบราณอาจจะมีแต่สังคมชั้นต้นเป็นส่วนใหญ่หรือทั้งหมด ตามข้อเท็จจริง หากไม่นับวิวัฒนาการขององค์การในกองทัพแล้ว องค์การชั้นสองโดยเฉพาะองค์การธุรกิจหรืออุตสาหกรรมที่แยกตัวออกไปจากธุรกิจครอบครัวเกิดขึ้นอย่างเป็นล่ำเป็นสันหลังจากสังคมนั้นๆ มีการปฏิวัติหรือพัฒนา อุตสาหกรรม ซึ่งเริ่มขึ้นในสังคมสมัยใหม่ในศตวรรษที่ 18 นี้เองและต้องตามให้ทันด้วยว่า องค์การสมัยใหม่มีองค์ประกอบมากกว่ากล่มคนที่มีเป้าหมายการทำงานร่วมกัน แต่ยังมีองค์ประกอบอื่น เช่น เครื่องไม้เครื่องมือ เครื่องจักร เทคโนโลยี ฯลฯ จะเห็นได้ว่า หากเราจะพูดหรือเขียนภาษาไทยถึง organization แล้ว เราต้องพูดและเขียน “องค์การ” ไม่ใช่ “องค์กร”

“องค์กร” ตรงกับภาษาอังกฤษอีกคำหนึ่งว่า “organ” ในท่ามกลางความหมายและการใช้ที่หลากหลาย (เช่นอวัยวะ หรือเครื่องดนตรี) ความหมายที่เกี่ยวข้องในที่นี้ก็คือ “องค์ประกอบ ระบบย่อย หรือส่วนหนึ่ง (subdivision) ขององค์การ กล่าวโดยย่อ “องค์กร” เป็นส่วนหนึ่งของ “องค์การ” พิจารณาในความหมายนี้จะเห็นความแตกต่างระหว่าง “องค์การ” กับ “องค์กร” ที่เป็นประเด็นหลักอยู่ที่สถานภาพความเป็นอิสระหรือความเป็นเอกเทศ องค์การเป็นระบบที่เป็นอิสระ (independent หรือ autonomy) หรือเป็นเอกเทศ (discrete) ถ้าพูดอุปมาอุปมัยกับบุคคล องค์การเปรียบเสมือนผู้บรรลุนิติภาวะแล้ว ส่วนองค์กรเป็นเสมือนผู้เยาว์หรือผู้อยู่ในอุปการะ (dependent) หรือถ้าพูดถึงสถานภาพตามกฎหมาย องค์การน่าจะมีฐานะเป็นนิติบุคคล ส่วนองค์กรซึ่งเป็นส่วนหนึ่งขององค์การไม่ใช่ ยังต้องขึ้นอยู่กับองค์การในรูปใดรูปหนึ่ง

ดังได้กล่าวไว้ตั้งแต่ตอนต้น ผู้เขียนไม่ค่อยห่วงเรื่องภาษาพูด ห่วงอยู่ประเด็นเดียวคือเกรงว่าพูดผิดกันมากๆ ก็กระทบภาษาเขียนได้ ตรงกันข้าม ผู้เขียนห่วงใยภาษาเขียนมาก โดยเฉพาะการเขียนในเอกสารต้นแบบของสังคมเช่นในเอกสารราชการ หรือในเอกสารกฏหมาย ก็หวังว่าองค์การที่มีหน้าที่รับผิดชอบด้านความถูกต้องของเอกสารโดยตรง เช่น สำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกา สำนักเลขาธิการคณะรัฐมนตรี (สลค) หรือ สำนักเลขาธิการรัฐสภา (ทั้งสองสภา) น่าจะทำหน้าที่เป็นภูมิคุ้มกันความถูกต้องของภาษาเขียนของเอกสารราชการและบทบัญญัติของกฎหมายทั้งปวง

มีกฏหมายที่ว่าด้วย “องค์การ” ประกาศใช้มาแล้วหลายฉบับ เช่น พระราชบัญญัติองค์การมหาชน องค์การบริหารส่วนตำบล องค์การบริหารส่วนจังหวัด เป็นต้น แต่ก็มีบทบัญญัติของกฏหมายว่าด้วย “องค์กรปกครองท้องถิ่น (อปท.)” ออกมาด้วยเหมือนกัน ท้องถิ่นและบุคลากรของท้องถิ่นจำนวนหลายพันแห่งก็จำเป็นต้องถือปฏิบัติตาม (Comply) เพราะเป็นกฏหมาย จะเป็นกฏหมายฉบับใดๆ คงต้องตัดสินใจกันเอง

5 ชาร์ทเปลี่ยนธุรกิจ (5 Charts that changed business)


วารสาร Harvard Business Review จะมีอายุครบ 90 ปี บรรณาธิการของวารสารได้ทำการคัดเลือกชาร์ทหรือแผนภาพที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสำคัญๆ ทางการจัดการ ชาร์ทเหล่านี้ได้กลายเป็นเครื่องมือสำคัญที่ขาดไม่ได้เมื่อต้องคิดและตัดสินใจทางการจัดการ ซึ่งเรามักจะเห็นการนำเสนอโดยใช้ชาร์ทเหล่าได้บ่อยๆ ในห้องประชุมคณะกรรมการบริหารของบริษัทหรือในห้องเรียนของนักศึกษา MBA เจอบ่อยจนบางครั้งเราต้องกระซิบบอกตัวเองว่า “เจอกันอีกแล้ว” และทั้ง 5 ชาร์ทที่วารสาร HBR คัดเลือกไว้มีดังต่อไปนี้

1. The Experience Curve

เกิดจากบริษัทที่ปรึกษา Boston Consulting Group ในปี 1966 แผนภาพนี้แสดงให้เห็นว่า ประสบการณ์ของธุรกิจ เช่น การออกแบบ หรือการประยุกต์ใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยี จะนำไปสู่การประหยัดเนื่องจากขนาด (Economies of scale) หรือเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน

2. The Growth Share Matrix

แผนภาพที่เราคุ้นเคยกันมากนี้ พัฒนาขึ้นมาเมื่อปี 1968 โดย Boston Consulting Group เช่นเดียวกัน เป็นแผนภาพที่ใช้ในการวิเคราะห์ธุรกิจโดยใช้ข้อมูลการเติบโตและส่วนแบ่งตลาด ทำให้ได้เห็นตำแหน่งที่ยืนของเราถูกต้องยิ่งขึ้น

3. The Five Forces

โดย Michael Porter เมื่อ 1979 ก่อนหน้านี้ เราเคยคิดว่าการทำธุรกิจต้องวิเคราะห์คู่แข่งหรือบริษัทต่างๆ ที่ประกอบธุรกิจเหมือนกัน แต่ Porter ได้ทำให้ความคิดนี้เปลี่ยนไป ปัจจุบันเราจึงวิเคราะห์การแข่งขันรอบด้านมากขึ้นโดยมี 5 forces เป็นเครื่องมือ

4. Disruptive Innovation

ผลงานของ Clayton M. Christensen และ Joseph L. Bower เมื่อ 1995 แสดงถึงการพัฒนาสินค้าใหม่ๆ ไม่จำเป็นต้องมุ่งไปที่นวัตกรรมหรือสินค้าที่มีคุณภาพสูงขึ้นเสมอไป บางครั้งสินค้าที่มีคุณภาพต่ำลงมานิดหน่อยแต่ขายในราคาที่ถูก ก็สามารถชนะใจผู้บริโภคได้

5. The Market Pyramid

แผนภาพนี้เป็นผลงานของ C.K. Prahalad และ Kenneth Lieberthal เมื่อปี 1998 ก่อนนี้ ธุรกิจส่วนใหญ่มักไม่สนใจคนที่มีอำนาจซื้อต่ำ แต่ทุกวันนี้ เรารู้แล้วว่ามีโอกาสทางธุรกิจที่แจ่มใสอยู่ที่คนกลุ่มนี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในตลาดเกิดใหม่ เช่น จีน อินเดีย และบราซิล จึงต่างมุ่งพัฒนาสินค้าเพื่อสนองความต้องการของกลุ่มที่เป็นฐานของปิรามิด เพราะจำนวนประชากรที่มากกว่าเป็นตัวสร้างอำนาจซื้อได้อย่างเป็นกอบเป็นกำนั่นเอง

(ที่มา : http://hbr.org/web/slideshows/five-charts-that-changed-business/1-slide)

บริหาร-จัดการ


คำว่า บริหาร และ จัดการ เป็นคำที่เรารู้จักกันดีแต่ใช้ผิดบ่อยมากแม้กระทั่งในสื่อต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นหนังสือพิมพ์ วิทยุ โทรทัศน์ และใน Social media ทั้งหลาย ดังนั้นเพื่อความกระจ่างจึงขอนำบทความของ รศ.ดร.ปฐม มณีโรจน์ ครูผู้ประสิทธิประสาทวิชาในสมัยร่ำเรียนอยู่ที่ รศ. NIDA มาถ่ายทอดต่อ เพื่อสร้างความเข้าใจที่ถูกต้องและเพื่อประโยชน์แก่ผู้ที่ต้องการอาหารทางปัญญา

อย่างไรก็ตาม บทความนี้ไม่ได้ขออนุญาตเผยแพร่จากอาจารย์ปฐมโดยตรง แต่คิดว่าเมื่ออาจารย์ได้เห็นประโยชน์แล้วก็คงจะเห็นดีด้วย ผู้สนใจสามารถเข้าไปอ่านต้นฉบับของอาจารย์ได้ที่ blog ของ OKnation ซึ่งรวบรวมบทความอื่นๆ ของอาจารย์ไว้มากมาย โดยไปที่ลิ้งต่อไปนี้  http://www.oknation.net/blog/DrPatom

(ปัจจุบันนี้ รศ.ดร.ปฐม มณีโรจน์ ดำรงตำแหน่งคณบดีสถาบันรัฐประศาสนศาสตร์  คณบดีวิทยาลัยบริหารธุรกิจและรัฐกิจ และผู้อำนวยการหลักสูตรปรัชญาดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชารัฐประศาสนศาสตร์ มหาวิทยาลัยรังสิต)

ภาษาสาธารณะ : (2) การบริหารจัดการ

ในข้อเขียนเรื่อง “ภาษาสาธารณะ : (1) องค์กร vs. องค์การ ” ตอนที่แล้ว ผู้เขียนตั้งใจจะหยิบยกปัญหาการใช้ภาษาที่เกี่ยวข้องกับประเด็นสาธารณะมาพิจารณาเพียง 3 คำ คือ (1)องค์กร (2) บริหารจัดการ และ (3) วาระ ครั้นได้ทบทวนดูแล้ว มาตอนนี้ค่อนข้างแน่ใจว่า ปัญหานี้คงไม่จำกัดอยู่เพียง 3 คำนี้เท่านั้น วันหน้าคงมีคำอื่น ๆ ให้เขียนถึงอีก ที่เป็นประเด็นสาธารณะเพราะภาษาเหล่านี้ใช้แพร่หลายในสาธารณกิจ (public affairs) ที่เป็นปัญหาเพราะภาษาเหล่านี้ไม่มีรากฐานที่ถูกต้องรองรับ ยิ่งกว่านั้น มีการใช้ภาษาเหล่านี้ในแหล่งที่เป็นทางการและสำคัญยิ่ง เช่นคำว่า “องค์กร” ที่เขียนถึงคราวที่แล้วมีระบุอยู่ในกฎหมายรัฐธรรมนูญ

คำว่า “บริหารจัดการ” เป็นภาษาพูด (colloquial อาจารย์เปลื้อง ณ นครแปลว่า “คำตลาด”) ที่เพิ่งใช้กันไม่เกิน 20 ปี แต่เป็นคำที่นิยมใช้พูดกันอย่างกว้างขวางเป็นประวัติการณ์ ทั้งนี้เพราะผู้เริ่มพูดเป็นผู้นำตำแหน่งสูงในสังคมและปรากฏตัวในสื่อแทบไว้เว้นแต่ละวัน เมื่อมีสื่อเป็นผู้ขยายผลอย่างมีประสิทธิผลและรวดเร็ว นับเป็นDemonstration effects ที่สาธารณะพร้อมที่จะพูดตามโดยไม่รีรอ บางคนฟังไม่ครบความก็ไปแผลงเป็น “การบริหารการจัดการ”หรือ “การบริหารและการจัดการ” ก็มี ถ้าการใช้จำกัดอยู่ในฐานะภาษาพูด ก็คงไม่เป็นปัญหามากนัก แต่ปัญหาขยายตัวรุนแรงขึ้น เมื่อมีผู้นำไปใช้ทางการเป็นภาษาเขียน โดยเฉพาะในหนังสือและเอกสารราชการ ผู้เขียนเคยทักท้วงความถูกต้องของการใช้คำนี้ในเอกสารการประกันคุณภาพการศึกษาของมหาวิทยาลัยโดยให้เหตุผลว่าคำนี้เป็นภาษาพูด และไม่มีบรรจุในพจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ. 2542 แต่ผู้บริหารมหาวิทยาลัยผู้รับผิดชอบงานด้านนี้ได้ตอบว่า กระทรวงได้เขียนไว้เช่นนี้ ต้องถือปฏิบัติตามบรรทัดฐานของเอกสารกระทรวง

ก่อนหน้าที่จะมีการใช้คำว่า “บริหารจัดการ” สังคมไทยมีการใช้คำว่า “การบริหาร” และ“การจัดการ” อยู่ก่อนแล้วท้งในการใช้อย่างไม่เป็นทางการ อย่างเป็นทางการ และการใช้ทางวิชาการ ระหว่างสองคำนี้ คำว่า “การบริหาร” ซึ่งมีรากศัพท์จากภาษาสันสกฤตเป็นที่รู้จักและใช้แพร่หลายมาช้านานใน”การบริหารราชการแผ่นดิน” หรือ”บริหารบ้านเมือง” นับแต่สมัยโบราณก็ว่าได้ พิจารณาจากเอกสารเก่า ไม่ปรากฏว่ามีการใช้ “การจัดการ” ซึ่งเป็นคำไทยแท้มาเปรียบเทียบหรือคู่ขนานกัน เมื่อเริ่มรับอิทธิพลจากชาติตะวันตก เราก็ใช้คำว่า “บริหาร” เป็นคำแปลของคำว่า administration คำในกลุ่มนี้ที่สังคมไทยได้ยินบ่อยเห็นจะได้แก่สาขาวิชาการ public administration และ business administration ต่อมาเมื่อคำว่า management เผยแพร่มาถึง เราก็แปลว่า “การจัดการ”

สมัยที่ผู้เขียนเริ่มเป็นอาจารย์ผู้ร่วมสอนวิชา “หลักการบริหาร”  ซึ่งมี ดร. จักรกฤษณ์ นรนิติผดุงการ เป็นหัวหน้าทีม เมื่อปี 1969 เราตกลงกันว่าจะพัฒนาหนีจาก POSDCORB และเลือกใช้หนังสือManagement แต่งโดย Earnest Dale เป็นตำรา แม้หลังจากนั้น เมื่อบริษัทเมเนเจอร์ได้ออกหนังสือพิมพ์ผู้จัดการรายวัน รายสัปดาห์ และรายเดือน คำว่า “บริหารจัดการ” ก็ยังไม่มี ยังจำได้ว่ามีอาจารย์ธงชัย สันติวงษ์เป็นคอลัมนิสต์เขียนคอลัมน์ประจำในหน้ากลางของผู้จัดการรายวันชื่อ “บริหารงานรัฐ จัดการธุรกิจ”  ก็ใช้คำทั้งสองอย่างเหมาะเจาะ และไม่มาผนวกเข้าด้วยกัน

คำว่า “บริหารจัดการ” เริ่มใช้และแพร่หลายในประเทศไทยอย่างรวดเร็วประมาณกลางทศวรรษที่ 1990 เป็นยุคสมัยที่การเมืองไทยมีนักการเมืองที่มีการศึกษาสูง มีภูมิหลังทางธุรกิจ และเป็นยุคบูมของตำราทาง management อย่างแท้จริง ที่แปลเป็นภาษาไทยก็มีมาก ชะรอยผู้ใช้ภาษาจะไม่มั่นใจหรือวางใจว่าลำพังคำว่า “การจัดการ” จะสื่อแนวความคิดใหม่ ๆ ได้ครบ คำว่า “บริหารจัดการ” จึงเกิดขึ้น เมื่อผู้พูดและผู้ใช้เป็นผู้นำสังคมที่มีบารมี การขยายตัวของการใช้คำนี้จึงเป็นไปอย่างรวดเร็ว

การใช้ “การบริหารจัดการ” เป็นภาษาเขียนหรือภาษาทางการหรือภาษาวิชาการคงมีข้อท้วงติงหลายประการ ในแง่รากทางวิชาการสากล เรายึดมั่นเป็นสถาบันแล้วว่า “การบริหาร” เป็นคำแปลของ administration และ “การจัดการ” เป็นคำแปลของ management ฉะนั้น เราจะให้ “การบริหารจัดการ” เป็นคำแปลของคำใด? ถ้าแก้โจทย์นี้ไม่ได้ คำนี้ก็ไม่มีรากฐานทางวิชาการสากลรองรับ  ส่วนในแง่ของหลักภาษา เราจะถือหลักการใช้ภาษาที่สั้น ง่ายและกะทัดรัด ( concise, compact and precise) เราสอนกันมาช้านานแล้วว่า ถ้าเขียนหรือพูดภาษา 2 คำแต่มีใจความเท่ากับ 5 คำ เราจะสนับสนุนให้ใช้คำที่สั้นและง่ายกว่า เพื่อประหยัดพลังงาน เวลาพิมพ์ หมึกพิมพ์และ efforts นอกจากนี้ ในแง่ของแหล่งอ้างอิงที่น่าเชื่อถือ “บริหารจัดการ” ยังไม่ได้รับการยอมรับเป็นภาษาในพจนานุกรมหลักเช่นของราชบัณฑิตยสถาน หรือฉบับมติชน มีข้อสนับสนุนที่มีน้ำหนักประการเดียวก็คือกระแสความนิยมที่ “เขาพูดกันทั้งเมือง”

คงถึงเวลาแล้วกระมังที่ผู้ใช้ภาษา โดยเฉพาะผู้มีบทบาทสาธารณะอยู่ใน public office จะต้องมีภูมิคุ้มกันในการใช้ภาษาโดยยึดหลักกาลามสูตรไม่ให้ลอยไปตามกระแส ถ้าไม่แน่ใจก็เช็คกับพจนานุกรมเสียก่อน

การเสริมสร้างภาพพจน์


วันที่ผมเขียนบทความนี้ ผมได้ดูรายการประเภท “คุยข่าว” รายการหนึ่ง นำเสนอข่าวเกี่ยวกับการสร้าง “ภาพพจน์” ที่ดีให้กับองค์กร ผมจึงขออนุญาตยกประเด็นเกี่ยวกับการใช้คำว่า “ภาพลักษณ์ – ภาพพจน์” มานำเสนอให้ท่านผู้อ่านได้พิจารณากัน

ความจริงแล้วคำทั้งสองคำนี้มีความหมายแตกต่างกันมาก แต่ปัจจุบันนี้ผู้ใช้ภาษาไทยส่วนใหญ่นำคำทั้งสองคำมาใช้แทนกันโดยไม่ทราบเลยว่าคำทั้งสองคำนี้แตกต่างกัน เห็นได้จากการที่ พจนานุกรมฉบับมติชน ได้ให้ความหมายทั้งสองคำนี้ไว้ว่า

ภาพลักษณ์   น. ลักษณะโดยรวมของบุคคลหรือองค์กรที่ปรากฏแก่สาธารณะหรือทางสาธารณะเห็นเป็นเช่นนั้น

ภาพพจน์  น. ภาพจินตนาการที่เกิดจากคำบรรยาย, ใช้ในความหมาย ภาพลักษณ์ ก็มี

จากทั้งสองคำที่กล่าวมาไม่ได้หมายความว่าทั้งสองคำนี้ใช้แทนกันได้นะครับ แต่หมายความว่ามีผู้ใช้แทนกันจนกลายเป็นแบบแผนของสังคมไทย  ดังนั้นจึงไม่ใช่เรื่องที่ถูกต้องที่จะใช้แทนกัน ผมขออธิบายเพิ่มเกี่ยวกับความหมายดังนี้

ภาพลักษณ์ ใช้ในสถานการณ์เมื่อเรากล่าวถึงลักษณะที่เราเห็นหรือรับรู้ได้จากวัตถุหรือสิ่งใดสิ่งหนึ่งครับ เช่น คุณอภิสิทธิ์เป็นนักการเมืองที่มีภาพลักษณ์ดีมากในสายตาของนักลงทุนต่างชาติ , ความหวังของเราจึงอยู่ที่เธอคนเดียวเพราะถ้างานครั้งนี้ล้มเหลว บริษัทเราจะเสียภาพลักษณ์มากเลยนะ

ภาพพจน์ เกิดจากภาพ สมาสกับ พจน (คำพูด   ถ้อยคำ) หมายถึงภาพที่เกิดจากข้อความหรือคำพูด ภาพพจน์จึงเป็นคำที่ใช้เมื่อมีการพูดหรือการสื่อสารในรูปของถ้อยคำแล้วทำให้ผู้ฟังหรือผู้รับสารเกิดจินตนาการหรือภาพในจิตใจ เช่น พอครูเล่าเรื่องปัญหาโลกร้อนให้ฟังเมื่อวานนี้ ฉันฟังแล้วเกิดภาพพจน์จนเก็บไปฝันว่าน้ำท่วมโลกเลยนะเธอ

ในวันนี้ผมขอเขียนเกี่ยวกับการเสริมสร้างภาพพจน์ให้กับองค์กร ให้ท่านผู้อ่านได้พิจารณาครับ

ลักษณะของการเกิดภาพพจน์

1. เกิดขึ้นเอง

2. เกิดขึ้นจากการปรุงแต่ง

โดยพื้นฐานทั่วไป ทุกอย่างในโลกนี้ต่างมีภาพพจน์ปรากฏให้รับรู้กันทั้งนั้น แต่ละคนก็อาจรับรู้หรือมีภาพพจน์ต่างกันไป ทั้งนี้สืบเนื่องจากแต่ละคนอยู่ร่วมในสังคมสภาพแวดล้อม หรือมีประสบการณ์ที่ต่างกันจึง ทำให้มีทัศนคติที่ไม่เหมือนกัน

ตัวอย่างเช่น บริการบัตรเครดิต VISA ซึ่งเป็นการพัฒนาด้านบริการอิเลคโทรนิคที่ก้าวหน้าของธนาคารนั้น สำหรับประเทศเราคงมองเห็นว่าเป็นภาพพจน์ที่แสดงถึงความทันสมัยมาก ๆ แต่สำหรับชาวต่างประเทศหรือผู้ที่เคยไปต่างประเทศมาก่อนอาจรู้สึกเฉย ๆ ก็ได้

ภาพพจน์ดังกล่าว แม้ว่าแต่ละคนจะมีความรู้สึกภาพพจน์ไม่เหมือนกัน แต่ก็เป็นภาพพจน์ที่เกิดขึ้นเอง ซึ่งสะท้อนภาพตรงกับลักษณะที่เป็นจริงของต้นกำเนิด โดยไม่มีการเสริมแต่งใด ๆ ทั้งสิ้น

นอกจากการปล่อยภาพพจน์ให้เกิดขึ้นเองแล้วก็อาจสร้างภาพพจน์ให้ไม่ตรงกับลักษณะที่แท้จริง หรือเสริมสร้างปรุงแต่งภาพพจน์ที่มีอยู่แล้วให้ชัดเจนยิ่งขึ้นก็ได้ โดยใช้วิธีการโฆษณา ประชาสัมพันธ์ หรือการแสดงออกบ่อย ๆ ภาพพจน์ที่ต้องการก็จะเกิดขึ้น

ประเภทของภาพพจน์

หากพิจารณาในเรื่องของคนแล้ว ภาพพจน์ที่ดีที่เกี่ยวกับคนได้แก่ ภาพพจน์ของคนดีมีคุณธรรม ภาพพจน์ของคนดีที่มีบุคลิกดี พูดจริงทำจริง ซื่อสัตย์และสุจริต ซึ่งทำให้ผู้คบหาด้วยเกิดความไว้วางใจ อยากจะสนิทคบค้า และยกย่องสรรเสริญ ในลักษณะที่คล้ายคลึงกัน องค์กรที่ดำเนินธุรกิจก็มีภาพพจน์ที่ดีหลายประเภท กล่าวคือ

1. ภาพพจน์ที่แสดงถึงความก้าวหน้าที่ทันสมัย

แหล่งกำเนิดที่สำคัญของภาพพจน์ดังกล่าวเกิดขึ้นจากความสามารถปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป หรือตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ทันท่วงที เช่น เมื่อโลกพัฒนาเทคโนโลยี่ด้านคอมพิวเตอร์มากขึ้นก็สมควรนำระบบคอมพิวเตอร์มาพัฒนาการทำงานในองค์กร ซึ่งเห็นได้ชัดจากการที่ธนาคารต่างๆได้ ON  LINE สาขาและริเริ่มนำเครื่องATM มาบริการลูกค้า หรือมหาวิทยาลัยหาดใหญ่  ได้นำระบบ S.O.S  มาใช้ในการบริการลงทะเบียนของนักศึกษา  เป็นต้น

2. ภาพพจน์ที่แสดงถึงความใกล้ชิดและเอาใจใส่ลูกค้า

โดยเฉพาะอย่างยิ่งลักษณะพื้นฐานของการให้บริการต่อลูกค้า ซึ่งย่อมมีการติดต่อสัมพันธ์กับลูกค้าตลอดเวลา เช่นหน่วยงาน S.O.S ของมหาวิทยาลัยหาดใหญ่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างถูกต้อง รวดเร็ว และเป็นกันเองแล้ว ภาพพจน์ดังกล่าวก็จะเกิดขึ้นได้ แต่ต้องพึงระวังไว้เสมอว่า ภาพพจน์ที่ดีนั้นสร้างขึ้นยากและต้องใช้เวลานาน แต่ถ้าทำไม่ดีเพียงเล็กน้อยแล้วก็อาจสูญเสียภาพพจน์ที่ดีได้ง่ายในชั่วพริบตา

3. ภาพพจน์ที่แสดงถึงความมั่นคงและการบริหารงานอย่างมีประสิทธิภาพ

ในช่วงที่ผ่านมามีธนาคารและสถาบันการเงินอื่น ๆ หลายแหล่งที่มีข่าวหรือกำลังประสบปัญหาการเงิน   หรือบริหารงานภายใน ทำให้ลูกค้าลดความเชื่อถือสถาบันดังกล่าวและให้ความสนใจมากขึ้นกับสถาบันที่มีความมั่นคงและทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งนี้เนื่องจากเป็นภาพพจน์ที่แสดงให้เห็นถึงแนวโน้มความเจริญก้าวหน้าในอนาคตและเป็นหลักประกันระยะยาวที่สร้างความไว้วางใจให้ลูกค้า

4. ภาพพจน์ที่แสดงถึงความรับผิดชอบต่อสังคม

หากกล่าวถึงธุรกิจธนาคาร  ลูกค้าธนาคารอาจมองว่าการให้บริการต่าง ๆ เป็นการซื้อขายแลกเปลี่ยนประเภทหนึ่งที่ยึดถือผลประโยชน์ด้านตัวเงินเป็นหลักเช่นกัน อีกทั้งยังทำให้นึกถึงธนาคารเฉพาะเมื่อมีปัญหาด้านการเงินเท่านั้นและมาติดต่อธนาคารโดยไม่มีความไว้วางใจเท่าที่ควร   หรือการที่มหาวิทยาลัยหาดใหญ่  ได้จัดตั้งศูนย์บ่มเพาะวิสาหกิจ  และได้ให้บริการทางวิชาการแก่ชุมชนฟรีโดยไม่เก็บค่าใช้จ่ายใดๆ      ดังนั้นการ

ให้บริการและอุทิศต่อสังคมภายใต้กรอบกฎเกณฑ์ของบ้านเมืองไม่ว่าจะเป็นการให้บริการอย่างซื่อสัตย์สุจริต ไม่มีเงินใต้โต๊ะ ดำเนินงานตามธรรมเนียมที่ธนาคารพึงปฏิบัติ หรือสละเวลาและทุนทรัพย์เพื่อสังคมก็ตาม ในยามที่มีการแข่งขันอย่างเข้มข้นเช่นทุกวันนี้ ภาพพจน์และความใกล้ชิดกับประชาชนจะสร้างความศรัทธาซึ่งเป็นสินทรัพย์ที่มีความสำคัญอย่างมาก

สิ่งที่ควรคำนึงในการสร้างเสริมภาพพจน์

1. ใครเป็นผู้สร้างภาพพจน์

พนักงานทุกคนขององค์กรเป็นกำลังสำคัญในการสร้างภาพพจน์ เมื่อพนักงานร่วมมือกันแล้ว ภาพพจน์ก็จะเกิดขึ้นโดยง่าย ซึ่งผู้สร้างภาพพจน์อาจเป็นระดับใดก็ได้ ตั้งแต่ตัวพนักงานแต่ละคน หน่วยงานแต่ละหน่วยงาน จนถึงระดับนโยบายขององค์กรโดยส่วนรวม  ทั้งนี้ในแต่ละระดับอาจสร้างเสริมภาพพจน์ของตัวเองแตกต่างกันตามสภาพแวดล้อม สังคม และการแข่งขันในท้องถิ่นหรือสภาวะที่ตนประสบอยู่ก็ได้เพียงยึดถือหลักการว่าภาพพจน์นั้น ๆ จะไม่ขัดกับภาพพจน์ขององค์กรโดยส่วนรวม

2. สื่อในการสร้างเสริมภาพพจน์

โดยทั่วไปจากการปฏิบัติงานหรือให้บริการต่าง ๆ นั้นก็ทำให้ลูกค้ารับรู้และเกิดภาพพจน์ขึ้นได้อยู่แล้วแต่อย่างไรก็ตามอาจกระตุ้นให้ลูกค้าหรือประชาชนเกิดภาพพจน์ได้เร็วและชัดเจนมากขึ้น โดยการแสดงออกด้วยสื่อสารมวลชนให้มากขึ้นและบ่อยครั้ง เช่น โฆษณา ประชาสัมพันธ์ผ่านสื่อสารมวลชนต่าง ๆ หรือ ออกหาลูกค้าด้วยตัวเองให้ถี่ขึ้น

3. ภาพพจน์กับการเปรียบเทียบ

เนื่องจากภาพพจน์เกิดขึ้นจากความรู้สึกนึกคิดของคนเรา     ซึ่งนอกจากแต่ละคนหรือกลุ่มสังคมจะมีทัศนคติที่ต่างกันแล้ว ภาพพจน์จะชัดเจนมากขึ้นหรือน้อยลงก็ยังเกิดจากการเปรียบเทียบกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงภายหลังอีกด้วย เช่น ในช่วงที่มหาวิทยาลัยหาดใหญ่  ได้เริ่มโครงการสหกิจศึกษาเป็นมหาวิทยาลัยแรกของภาคใต้นั้น มหาวิทยาลัยหาดใหญ่มีภาพพจน์เป็นผู้นำทางการศึกษาโดยให้นักศึกษามีการปฎิบัติงานจริง    แต่เมื่อมหาวิทยาลัยอื่น ๆ สามารถให้บริการการศึกษาแบบสหกิจได้เช่นกัน ภาพพจน์ดังกล่าวก็เริ่มชัดเจนน้อยลง มหาวิทยาลัยจึงจำต้องปรับปรุงพัฒนาบริการใหม่ ๆ ขึ้นเพื่อรักษาภาพพจน์ให้ดีเช่นเดิม

4. ความขัดแย้งระหว่างภาพพจน์

ภาพพจน์ที่องค์กรสร้างเสริมได้นั้นมีหลายประเภท ซึ่งอาจเลือกเน้นภาพพจน์ภาพหนึ่งเป็นพิเศษในแต่ละช่วงเวลาก็ได้ โดยมีข้อแม้ว่าภาพพจน์อื่น ๆ ที่องค์กรเคยสร้างเสริมมานั้น หากเห็นว่าเป็นภาพพจน์ที่สำคัญแล้ว ก็ต้องรักษาภาพพจน์ดังกล่าวไว้เช่นเดิม มิเช่นนั้นก็อาจทำให้ลูกค้ามีภาพพจน์ต่อองค์กรที่ขัดแย้งกัน เช่น การที่มหาวิทยาลัยหาดใหญ่ครบรอบ 10 ปี ในปี 2552  นั้น ทำให้เกิดภาพพจน์ที่แสดงถึงความมั่นคงและในขณะเดียวกันหากมหาวิทยาลัยหาดใหญ่ไม่พยายามรักษาระดับภาพพจน์มหาวิทยาลัยที่ทันสมัยไว้พร้อมกันแล้ว ประชาชนบางคนที่ไม่ได้เป็นลูกค้ามหาวิทยาลัย หรือไม่เคยใช้บริการของมหาวิทยาลัยมาก่อน ก็อาจมองว่า 10 ปี ของมหาวิทยาลัยหาดใหญ่นั้น คงทำให้มหาวิทยาลัยเก่าแก่และล้าสมัยก็เป็นได้

ที่กล่าวมาทั้งหมดนี้จะเห็นได้ว่าขอบเขตและวิธีสร้างเสริมภาพพจน์นั้นมีไม่จำกัด ภาพพจน์เป็นทั้งสิ่งที่เกิดขึ้นเอง และสามารถสร้างเสริมขึ้นได้ แต่ไม่ว่าจะสร้างสรรค์ภาพพจน์ขึ้นมาอย่างไร หากต้องการให้ภาพพจน์เกิดขึ้นอย่างมั่นคงถาวรแล้ว ภาพพจน์จะต้องสะท้อนภาพที่ตรงกับลักษณะที่เป็นจริง หรือไม่ก็ต้องปรับปรุงเปลี่ยนแปลงให้ทันเหตุการณ์อยู่ตลอดเวลา โดยความร่วมมือร่วมใจของพนักงานทุกคน อันจะทำให้ภาพพจน์ขององค์กรที่ดีน่าประทับใจก็จะเกิดขึ้นได้โดยง่าย

โดย อ.เอกชัย HR

คณะบริหารธุรกิจ ม.หาดใหญ่

การดำเนินการทางวินัย


ผู้บริหารมีหน้าที่และความรับผิดชอบต่อผลการ ดำเนินงานขององค์การ ซึ่งผลการดำเนินงานนั้นเกิดขึ้นมาจากการปฏิบัติตามหน้าที่ที่แต่ละคนได้รับ มอบหมาย แต่เมื่อพนักงานมีพฤติกรรมในการปฏิบัติงานไม่เหมาะสมก็จำเป็นต้องมีการ ดำเนินการทางวินัย เช่น การตักเตือนด้วยวาจา การตักเตือนเป็นลายลักษณ์อักษร การสั่งพักงาน เป็นต้น แต่การดำเนินการทางวินัยนั้นอาจจะมีผลกระทบในทางลบต่อองค์การตามมาได้หลาย ประการไม่ว่าจะเป็น ขวัญกำลังใจ ค่าใช้จ่าย ฯลฯ และหลายครั้งที่การลงโทษทางวินัยมักจะได้ผลต่อพฤติกรรมพนักงานในระยะสั้น ไม่สามารถกำจัดพฤติกรรมที่ไม่พึงปรารถนาออกไปอย่างถาวร

นอกจากนี้ ผู้บริหารซึ่งสั่งลงโทษอาจจะกลายมาเป็นฝ่ายตรงข้ามกับพนักงาน ทำให้พนักงานห่างเหิน และทำลายความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างผู้บริหารกับพนักงานอีกด้วย แต่อย่างไรก็ตาม องค์การจำเป็นต้องมีการดำเนินการทางวินัยเพราะเป็นการระงับพฤติกรรมที่ได้ผล รวดเร็วที่สุด ซึ่งเหตุผลที่องค์การต้องมีการดำเนินการทางวินัยกับพนักงานนั้นมี 2 ประการคือ

  • เพื่อเสริมสร้างมาตรฐานของพฤติกรรมและผลงานที่องค์การคาดหวังจากการ ปฏิบัติงาน (Reinforce standard)
  • เพื่อกำจัดพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม (Deter improper conduct)

การดำเนินการทางวินัยที่เหมาะสมทำให้องค์การได้ประโยชน์หลายประการ เช่น ทำให้การบริหารจัดการมีความน่าเชื่อถือ สร้างบรรยากาศแรงงานสัมพันธ์ที่ดีในองค์การ สร้างขวัญกำลังใจแก่พนักงาน สามารถแก้ปัญหาได้แต่เนิ่นๆ และเพิ่มความมั่นใจแก่หัวหน้างาน อีกด้วย

การมีวินัยในตนเอง (Self discipline)

วินัยที่ดีที่สุดคือการมีวินัยในตนเอง ซึ่งการมีวินัยในตนเองตั้งอยู่บนแนวคิดที่ว่า มนุษย์ทุกคนอยากจะประสบความสำเร็จมากกว่าล้มเหลว การมีวินัยในตนเองเป็นสิ่งที่แสดงถึงการมีอำนาจควบคุมชีวิตตัวเอง เป็นความสำเร็จขั้นหนึ่งที่มนุษย์ทุกคนแสวงหา พนักงานโดยทั่วไปจึงต้องการได้รับโอกาสในการควบคุมตนเองให้อยู่ในกรอบที่ตน เองเป็นผู้กำหนด มากกว่าการถูกควบคุมหรือถูกตั้งกฎระเบียบโดยบุคคลอื่น

ธรรมชาติของมนุษย์ต้องการเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มและมักจะยอมทำตามกฎเกณฑ์ ที่กลุ่มกำหนด ดังนั้นเมื่อพนักงานรู้ถึงสิ่งที่องค์การคาดหวังเขาก็จะพยายามกำหนดพฤติกรรม ที่เชื่อว่าจะนำไปสู่ผลงานที่ดีและสอดคล้องกับมาตรฐานที่ตั้งไว้ เพื่อสร้างการยอมรับและได้รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ ผู้บริหารที่ดีจึงต้องรู้วิธีการเชื่อมโยงระเบียบวินัยกับการเรียนรู้เพื่อ ให้พนักงานสร้างพฤติกรรมที่พึงประสงค์ขึ้นมาด้วยตนเอง โดยไม่จำเป็นต้องใช้การบังคับหรือลงโทษ ซึ่งนี่คือหัวใจสำคัญของการสร้างวินัยในตนเอง

กฎแห่งเตาร้อน (Red hot stove)

เมื่อต้องดำเนินการทางวินัยกับพนักงาน ผู้บริหารหลายคนรู้สึกว่าต้องอยู่ในภาวะกลืนไม่เข้าคายไม่ออก นัยหนึ่งต้องรับผิดชอบต่อองค์การโดยควบคุมผลงานและพฤติกรรมของพนักงาน อีกนัยหนึ่งต้องรับผิดชอบต่อพนักงานโดยสร้างความพึงพอใจและลดความขุ่นเคือง ลง การต้องดำเนินการทางวินัยโดยไม่สร้างความเจ็บปวดแก่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งสามารถทำ ได้โดยใช้ “กฎแห่งเตาร้อน (Red hot stove)” ที่เปรียบวินัยเหมือนเตาไฟที่กำลังร้อนซึ่ง

  • ผู้ใดพลั้งเผลอไปสัมผัสก็จะถูกไฟลวกทันที (Burn immediately)
  • ผู้ที่ได้พบเห็นเตาไฟขณะกำลังร้อน ย่อมรู้ถึงผลที่จะเกิดขึ้นหากไปสัมผัสเข้า (Advance warning)
  • เมื่อใดก็ตามเผลอไปสัมผัสย่อมถูกไฟลวก (Consistent)
  • ไม่ว่าใครก็ได้รับผลเหมือนกัน (impersonal)



หากคุณจะเป็น Job Designer


ถ้าจะแบ่งงานย่อยลงไปมากจนส่วนของงานที่รับผิดชอบนั้นง่ายเกินไป พนักงานอาจจะมองสะท้อนความสามารถของตนเองเหมือนงานที่ตนเองทำอยู่นั้นไม่มีความสำคัญ จากการศึกษาความรู้เกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ทำให้รู้ว่า การดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การทั้งหลายให้บรรลุเป้าหมายนั้น จำเป็นที่จะต้องแสวงหากระบวนการปฏิบัติงานที่เป็นระบบ เพื่อให้ทราบขอบเขตหน้าที่งานที่จะต้องปฏิบัติอย่างแท้จริง

การออกแบบงาน ( Job Design ) เป็นกระบวนการกำหนดงานเฉพาะด้านที่จะต้องปฏิบัติหรือวิธีการต่างๆที่จะนำไปใช้ในการปฏิบัติงาน เพื่อให้งานแต่ละงานมีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กัน นอกจากนี้การออกแบบงานยังเป็นการกำหนดงานที่บุคลากรต้องปฏิบัติให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ และยังพิจารณารวมถึงการจัดกลุ่มงาน การจัดแผนกงานจนกระทั่งเป็นโครงสร้างองค์การ รวมเรียกว่า กระบวนการแบ่งงานกันทำตามความถนัด

ลองเลือกดูซิครับว่า จากลักษณะงาน 4 ประเภทต่อไปนี้ หน่วยงานของคุณมีลักษณะงานใกล้เคียงประเภทใดมากที่สุด

ประเภทที่ 1 เป็นหน่วยงานที่ยึดหลัก Job Specialization และ Standardization ซึ่งมุ่งหวังให้พนักงาน ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพที่สุด ( Scientific Management ) โดยแบ่งงานที่มีทั้งหมดย่อยลงไปให้พนักงานแยกกันรับผิดชอบแต่ละส่วนของงาน ซึ่งแต่ละคนจะทำงานประจำที่แตกต่างกัน อย่างชัดเจนทำให้เกิดความชำนาญในงานด้านนั้น ๆ เป็นพิเศษ

ในกรณีที่พนักงานป่วย หรือขาดงานก็สามารถหาคนมาทดแทนได้ง่าย เนื่องจากการแบ่งงานให้ย่อยลงไปนั้น ทำให้งานแต่ละส่วนงานง่ายขึ้น จึงสามารถฝึกหัดอบรมคนทดแทนได้ง่ายด้วย สำหรับด้านการตัดสินใจนั้น เมื่อเกิดปัญหาขึ้นจะเป็นหน้าที่รับผิดชอบของหัวหน้าหน่วยงานหรือผู้ควบคุมงาน

ประเภทที่ 2 เป็นหน่วยงานที่ยึดหลัก Job Generalization ซึ่งไม่แบ่งงานย่อยลงเท่างานประเภทแรก พนักงานแต่ละคนทำงานประจำที่มีขอบเขตกว้างขึ้น โดยอาจรับผิดชอบงานตั้งแต่เริ่มต้นจนจบ ( Job Enlargement ) อย่างไรก็ตามด้านการตัดสินใจนั้น เมื่อเกิดปัญหาขึ้นจะเป็นหน้าที่รับผิดชอบของหัวหน้าหน่วยงาน หรือผู้ควบคุมงาน เช่นเดียวกับงานประเภทแรก

ประเภทที่ 3 เป็นหน่วยงานคล้ายคลึงกับหน่วยงานประเภทที่ 2 หากยอมให้พนักงานสามารถแสดงความคิดเห็น ตัดสินใจ และควบคุมงานของตนเองได้บ้างในบางระดับ ( Job Enrichment )

ประเภทที่ 4 เป็นหน่วยงานที่แตกต่างจากทั้งสามประเภทโดยสิ้นเชิง เนื่องจากหน่วยงานข้างต้นเน้นเฉพาะลักษณะงานของพนักงานแต่ละคนเท่านั้น ส่วนหน่วยงานประเภทที่ 4 นี้จะมอบความรับผิดชอบในการวางแผน ปฏิบัติงาน และควบคุมงานให้แก่กลุ่มงาน โดยเฉพาะเมื่องานภายในกลุ่มมีความสัมพันธ์หรือต่อเนื่องกันก็จะทำให้ทุกคนร่วมกันทำงานมากขึ้น ( Autonomous WorkGroups ) ในการทำงานนั้น กลุ่มจะแบ่งงานกันเอง หัวหน้าหน่วยงาน หรือผู้ควบคุมงานจะเป็นที่ปรึกษาในการกำหนดเป้าหมาย และช่วยเหลือพนักงานที่มีความชำนาญไม่เพียงพอต่องานด้านต่างๆ หากคุณจะเป็น Job Designer ก็จำเป็นที่จะต้องเลือกลักษณะงานให้เหมาะสมกับงานด้านต่าง ๆ ทั้งนี้เพื่อกระตุ้นให้พนักงานทำงานอย่างเต็มที่ และมีความสุขกับการทำงาน

แต่อย่างไรก็ตาม การเลือกใช้วิธีบริหารงานแต่ละประเภทนั้นก็มีข้อควรระวังอยู่บ้าง กล่าวคือ

ประเภทที่ 1 Scientific Management เป็นลักษณะงานที่เหมาะสมกับงานที่มีขั้นตอนที่สามารถแบ่งแยกกันได้ชัดเจน หรือเป็นงานที่มีความสำคัญและยากเกินไปสำหรับพนักงานคนหนึ่งคนใดจะรับผิดชอบทั้งหมดได้ การแบ่งแยกงานย่อยลงไปจะช่วยให้พนักงานทำงานในส่วนของตนได้เต็มที่ และมีความผิดพลาดน้อยลงด้วย ซึ่งมีข้อควรระมัดระวัง ดังนี้

ในระยะยาว พนักงานจะเบื่องานได้ง่าย ทำให้ขาดงานหรือลางานบ่อยครั้งขึ้น จึงควรจัดให้มีการโยกย้ายงานในเวลาอันควร ซึ่งจะทำให้พนักงานมีความรอบรู้ในงานด้านต่าง ๆ มากขึ้นด้วย

ถ้าแบ่งงานย่อยลงไปมากจนส่วนของงานที่รับผิดชอบนั้นง่ายเกินไปพนักงานอาจมองสะท้อนความสามารถของตนเองเหมือนงานที่ตนทำอยู่ไม่สำคัญ

พนักงานอาจละเลยไม่แก้ไขข้อผิดพลาดเมื่อพบเห็น หรือไม่ใส่ใจกับงานที่เป็นความรับผิดชอบของคนอื่น ดังนั้นจึงควรหาทางให้ทุกคนรับผิดชอบในผลงานสุดท้ายร่วมกันในทางใดทางหนึ่ง

โอกาสสังคมหรือทำงานร่วมกันเป็นกลุ่มมีน้อย ในแง่จิตวิทยานั้น พนักงานจะไม่ชอบถูกขัดจังหวะการทำงาน จึงควรชักจูงให้พนักงานร่วมกิจกรรมให้มากที่สุด

ประเภทที่ 2 Job Enlargment เหมาะสมกับงานที่มีขั้นตอนแน่นอน สามารถกำหนดวิธีตัดสินใจสำหรับปัญหาต่าง ๆ ได้ล่วงหน้า การขยายขอบเขตงานของพนักงานนั้นจะช่วยลดโอกาสที่จะเบื่องาน และทำให้มีความรู้ความชำนาญ หลายด้านขึ้นด้วย แต่อย่างไรก็ตามในระยะยาวปัญหาของงานประจำจะทำให้เกิดการเบื่องานได้อีก นอกจากนี้งานบาง ประเภทเท่านั้นที่จะขยายขอบเขตงานได้ ซึ่งยังขึ้นอยู่ขนาดขององค์กร

ประเภทที่ 3 Job Enrichment เหมาะสมกับงานที่ผู้ปฏิบัติงานจำเป็นต้องใช้ความรู้วางแผนควบคุม และตัดสินใจด้วยตนเองได้บ้างในบางระดับ ซึ่งทำให้พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าของและรับผิดชอบต่อผลงานของตนมากขึ้น ทั้งนี้หัวหน้างานจะกระจายอำนาจลงมาให้มากเพียงใดนั้นขึ้นอยู่กับความรู้ความชำนาญของพนักงานว่ามีเพียงพอที่จะทำให้หัวหน้างานเกิดความเชื่อมั่นได้มากเพียงใด

ประเภทที่ 4 Autonomous Work Groups เป็นแนวการบริหารงานกลุ่มสมัยใหม่ ( Sociotechnical System ) ซึ่งเน้นความสำคัญต่อความสัมพันธ์แบบกลุ่มยิ่งขึ้นกว่าการออกแบบงานเดิม ซึ่งจำกัดวงเฉพาะงานของแต่ละบุคคลเท่านั้นแนวความคิดนี้จะคำนึงว่างานต่าง ๆ นั้นไม่อาจกำหนดขั้นตอนแน่นอนได้เสมอไปอีกยังขึ้นอยู่กับปัจจัยด้านสัมคมของผู้ปฏิบัติงานอีกด้วย ( เช่น ระดับการศึกษา แนวความคิดที่ต่างกัน เป็นต้น ) ดังนั้นแต่ละกลุ่มจึงอาจวางแผนและออกแบบงานแตกต่างจากกลุ่มอื่น ๆ ก็ได้

โดยสรุปแล้ว การออกแบบงานที่ดี ซึ่งจะช่วยกระตุ้นให้พนักงานทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้นนั้น จะต้องยอมให้พนักงานมีส่วนร่วมต่อการกำหนดมาตรฐาน และสามารถเสนอความคิดเห็นแนะนำได้บ้างโดยมุ่งสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของงานให้เกิดขึ้น และสามารถปฏิบัติงานร่วมกันเป็นกลุ่มได้อย่างดี

คุณล่ะครับ หากคุณคิดจะเป็น Job Designer จะเลือกออกแบบหน่วยงานของคุณเองอย่างไรดี

โดย อ.เอกชัย  เหล่าอิสริยกุล

11