อนาคตประเทศไทยอยู่ในมือของคุณครู


รายงานผลการจัดอันดับความสามารถในการแข่งขัน World Economic Forum global competitiveness report 2018 ปีนี้มีสิ่งที่น่าสนใจอย่างหนึ่งคือตัวชี้วัดทักษะของแรงงานในอนาคต (Skill of future workforce) ซึ่งได้มาจากการประเมินวิธีการสอนของครู โดยพิจารณาว่าครูสอนให้นักเรียนท่องจำหรือสอนให้รู้จักคิด โดยเน้นที่การคิดเชิงวิพากษ์ (Critical thinking)

การประเมินวิธีการสอนให้คิดเชิงวิพากษ์ของครูได้มาจากการสำรวจความคิดเห็นของผู้บริหาร โดยให้ประเมินว่าคุณครูทั้งหลายในประเทศของตนใช้วิธีการสอนนักเรียนอย่างไร คำตอบเป็นคะแนนตั้งแต่ 1 สอนแบบครูเป็นศูนย์กลาง เน้นที่ความจำ ไปถึง 7 สนับสนุนให้นักเรียนแต่ละคนคิดสร้างสรรค์และคิดวิพากษ์

ผลการสำรวจเฉพาะ 9 ประเทศในเขตอาเซียนยกเว้นเมียนมาร์ ผลปรากฏว่ามาเลย์เซียมาเป็นอันดับหนึ่งในกลุ่มอาเซียนและเป็นอันดับที่ 16 จาก 140 ประเทศที่ทำการสำรวจ ด้วยคะแนน 4.7 เต็ม 7 น่าดีใจแทนนักเรียนมาเลย์เซียที่คุณครูสอนให้รู้จักคิดมากกว่าสอนให้ท่องจำ

ประเทศพัฒนาแล้วอย่างสิงคโปร์ได้ 4.4 คะแนนตามมาเป็นอันดับที่สอง ต่อด้วยฟิลิปปินส์ (4.4) อินโดนีเซีย (4.2) บรูไน (3.7) กัมพูชา (3.5) ที่น่าเศร้าก็คือประเทศที่ได้คะแนนน้อยกว่าครึ่งหนึ่งประกอบไปด้วยประเทศลาว (3.2) ไทย (3.1) และเวียดนาม (2.9)

คุณครูของไทยได้คะแนนประเมินวิธีการสอนที่สนับสนุนให้นักเรียนได้คิดเป็นอันดับที่สองจากท้าย หรือตีความได้ว่าคุณครูในประเทศไทยเน้นสอนแบบท่องจำเป็นส่วนใหญ่ ที่สำคัญ เราตามหลังประเทศลาวและกัมพูชา หรือไม่แน่ถ้าเมียนมาร์เข้าร่วมการประเมินก็อาจจะได้คะแนนดีกว่าไทยด้วย

คะแนนนี้ทำให้กังวลว่าอนาคตของประเทศไทยจะเป็นอย่างไรถ้าเด็กไทยในวันนี้ยังขาดทักษะการคิดสร้างสรรค์และการคิดเชิงวิพากษ์ และเห็นว่าประเทศมาเลย์เซียมีแนวโน้มที่สดใสมากเพราะมาเลเซียกำลังพัฒนาทุนมนุษย์ให้มีคุณภาพเหนือกว่าประเทศที่พัฒนาแล้วอย่างสิงคโปร์

เมื่อวิเคราะห์ผลการจัดอันดับความสามารถในการแข่งขันให้ลึกลงไปจะพบว่าประเทศมาเลย์เซียมีความโดดเด่นมากในกลุ่มประเทศอาเซียน มาเลเซียได้คะแนนมาเป็นอันดับหนึ่งแซงสิงคโปร์หลายตัวชี้วัด เช่น การลงทุนฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน แรงงานที่จบมัธยมศึกษามีทักษะที่นายจ้างต้องการ ความง่ายในการสรรหาแรงงานฝีมือ ความง่ายในการว่าจ้างแรงงานต่างประเทศ การเคลื่อนย้ายแรงงานภายในประเทศ การเติบโตของบริษัทนวัตกรรม (ทั้งหมดเกือบสิบตัวชี้วัด) ถ้ายังสามารถรักษาความสามารถในการแข่งขันด้านทุนมนุษย์ไว้ได้อย่างต่อเนื่อง มาเลย์เซียจะกลายเป็นประเทศพัฒนาแล้วในอีกไม่นาน

ย้อนมาตั้งคำถามกับประเทศไทยว่า อนาคตของประเทศไทยจะเป็นอย่างไรหากยังอยู่ในมือของคุณครูที่สอนแบบท่องจำ รีบเปลี่ยนแปลงกันนะครับคุณครู

 

(ที่มา: http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2018/competitiveness-rankings/#series=EOSQ498)

Advertisements

เตะจุดโทษ


สมมติว่าคู่ชิงฟุตบอลโลก 2018 ระหว่างฝรั่งเศสกับโครเอเชียสูสีกันมาก หลังจากเล่นครบ 90 นาทีเสมอกัน 0-0 ต่อเวลาพิเศษก็ยังทำอะไรกันไม่ได้ ต้องตัดสินกันด้วยการดวลจุดโทษ หลังจากผลัดกันยิงผ่านไปข้างละ 4 คนยังเสมอกัน คนสุดท้ายของแต่ละทีมกำลังจะตัดสินแชมป์

ทีมแรกเลือกนักเตะที่เก๋าที่สุดไว้เป็นคนสุดท้ายที่ตัดสินแพ้ชนะ เป็นกองหน้าจอมสังหาร รับเหมาเตะจุดโทษทุกครั้ง ก่อนออกไปเตะตัดสินแชมป์โค้ชตะโกนบอกว่า “เพื่อประเทศของเรา แกต้องยิงให้เข้าเท่านั้น”

หลักจากทีมแรกออกไปเตะแล้ว อีกทีมก็ส่งตัวเก๋าที่สุดออกมาเหมือนกัน แต่เป็นกองหลังจอมแกร่ง เขาได้รับมอบหมายให้เตะจุดโทษทุกครั้งเหมือนกัน โค้ชพยายามปลุกเร้ากำลังใจและตะโกนบอกกับนักเตะคนนั้นอย่างบังเอิญเกือบคล้ายกันว่า “เพื่อประเทศของเรา แกห้ามยิงพลาดเด็ดขาด”

คิดว่าใครจะเตะลูกโทษได้ดีกว่ากัน?

สถานการณ์ของทั้งสองทีมอยู่ในเงื่อนไขที่เหมือนและต่างกันหลายอย่าง สิ่งที่เหมือนกันคือภารกิจการเตะจุดโทษ สิ่งที่ต่างกันมี 2 อย่างคือนักเตะคนสุดท้ายที่ออกมายิง ทีมแรกเป็นกองหน้าอีกทีมเป็นกองหลัง และคำพูดของโค้ช ทีมแรกพูดว่าต้องยิงให้เข้า อีกทีมพูดว่าห้ามยิงพลาด

นักวิจัยกลุ่มหนึ่ง[1] มีการทดลองวัดผลการเตะลูกโทษในลักษณะคล้ายๆ กับตัวอย่างสมมติข้างต้น โดยสุ่มเลือกนักฟุตบอลมา 20 คนทั้งกองหน้าและกองหลังเท่าๆ กัน ให้เตะจุดโทษคนละ 5 ลูก แต่ละคนได้รับคำสั่งอย่างใดอย่างหนึ่งคือ “ต้องยิงเข้าอย่างน้อย 3 ลูก” หรือ “ห้ามยิงพลาดเกินกว่า 2 ลูก” คำสั่งนี้มีผลเหมือนกันคือยิงให้ได้ 3 ลูก แต่คำพูดที่ใช้จะมีผลต่างกันหรือไม่?

คนส่วนใหญ่คิดว่ากองหน้าคงยิงได้ดีกว่า แต่ผลการทดลองออกมาตรงข้าม ปรากฏว่านักเตะในตำแหน่งกองหลังยิงลูกโทษได้ดีกว่า เหตุผลที่นักวิจัยอธิบายไว้ก็คือ การยิงจุดโทษเข้ากันได้เป็นอย่างดีกับธรรมชาติของกองหลังมากกว่ากองหน้า คนที่เล่นกองหลังมักจะเน้นการป้องกันไม่ให้สูญเสียและผิดพลาดให้น้อยที่สุด กองหน้ามุ่งไปที่หาโอกาสสร้างความได้เปรียบและกล้าเสี่ยง ส่วนการเตะจุดโทษมีลักษณะพิเศษคือวัดกันที่ใครยิงพลาดน้อยที่สุดถึงจะชนะ (ต่างจากการแข่งขันในเวลาปกติที่คนชนะคือคนที่ยิงได้มากที่สุด) คนกับงานสอดคล้องกันจึงได้ผลออกมาดี

นอกจากนี้ยังพบว่า คำพูดปลุกเร้ากำลังใจไม่ว่าจะเป็นแบบทีมที่ 1 หรือทีมที่ 2 ถ้าใช้ให้ตรงกับลักษณะของนักเตะจะพบว่ามีโอกาสยิงเข้ามากขึ้น นั่นคือถ้าเป็นกองหน้าก็ควรเลือกใช้คำพูดเชิงรุกเร้าสร้างความกล้าได้กล้าเสีย ส่วนกองหลังควรใช้คำพูดแบบป้องกันไม่ให้เกิดความผิดพลาด

สุดท้าย ผู้วิจัยสรุปว่า คำพูดปลุกเร้าจากโค้ชหรือสิ่งจูงใจเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอที่จะทำให้ชนะการแข่งขัน ผลแพ้ชนะยังขึ้นอยู่กับความเข้าใจถึงลักษณะของภารกิจและธรรมชาติของนักเตะอีกด้วย

และที่สุดของที่สุด ถ้าฝรั่งเศสต้องดวลจุดโทษกับโครเอเชียเพื่อตัดสินแชมป์กันจริงๆ คิดว่าผลการวิจัยนี้อาจจะ (เน้นว่าอาจจะ) เอาไปใช้เดาว่าใครจะเป็นฝ่ายชนะได้บ้างเล็กๆ น้อยๆ

 

บริษัทนี้ให้หยุดงานได้ไม่จำกัด


จะเป็นอย่างไรถ้าบริษัทเปิดโอกาสให้พนักงานหยุดพักร้อนกี่วันก็ได้โดยได้รับเงินเดือนด้วย!!!!

ถ้าคุณเป็นเจ้าของบริษัท หรือผู้บริหาร ก็คงไม่เห็นด้วยกับนโยบายนี้สักเท่าไหร่ แต่ถ้าคุณเป็นพนักงานก็คงจะเชียร์นโยบายนี้อย่างเต็มที่ร้อยเปอร์เซ็นต์ ส่วนคนภายนอกก็อยากจะลาออกแล้วมาสมัครงานกับบริษัทนี้เร็วๆ แต่ถ้าไปไม่ได้ก็ภาวนาให้บริษัทของเราทำสวัสดิการแบบนี้บ้างนะ (…สาธุ) แต่คำถามคือ มีสวัสดิการแบบนี้จริงหรือ ถ้ามีจริงมันจะเกิดประโยชน์อะไรขึ้นกับบริษัทบ้าง ส่วนประโยชน์กับพนักงานนั้นไม่ต้องถาม แค่รู้ว่าบริษัทไหนลาหยุดเท่าไรก็ได้ก็ขอไปอยู่ด้วยคนแล้ว

คำตอบคือสวัสดิการนี้มีจริง เริ่มเห็นชัดๆ ตั้งแต่ปี 2014 จากที่สำรวจมาคร่าวๆ พบว่ามีหลายบริษัทที่นำสวัสดิการนี้มาใช้ ส่วนใหญ่จะเป็นบริษัทในซิลิคอนวัลเลย์ เช่น เน็ตฟลิกซ์ (Netflix) ลิงค์อิน (LinkedIn) เอเวอร์โน๊ต (Evernote) บริษัทใหญ่ๆ ก็มี เช่น จีอี (GE) เป็นต้น[1] นอกจากนี้ก็ยังมีหลายบริษัทที่เอาไปทำแล้วแต่ไม่เป็นข่าว สำเร็จบ้างล้มเหลวบ้างตามสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน

บริษัทโครนอส (Kronos) เป็นตัวอย่างที่ดีของการนำสวัสดิการนี้ไปใช้ได้สำเร็จและเกิดผลประโยชน์กับบริษัทตามมาหลายประการ โครนอสเป็นบริษัทไอทีที่เชี่ยวชาญด้านซอฟต์แวร์บริหารกำลังคน ก่อตั้งขึ้นในปี 1977 ที่เมืองแมสซาชูเซตส์ ระยะแรกมีสินค้าคือเครื่องบันทึกเวลาทำงานพนักงาน ต่อมาได้พัฒนาจนกลายมาเป็นซอฟต์แวร์บริหารจัดการกำลังคนที่ได้รับความนิยมอันดับต้นๆ มีลูกค้ากระจายไปทั่วโลก แต่ถึงแม้จะเป็นบริษัทที่เชี่ยวชาญด้านคนแต่ก็เกิดปัญหาเรื่องคนได้เหมือนกัน

แอรอน เอียน (Aron Ain) ซีอีโอของบริษัทเล่าให้ฟังว่าเมื่อปี 2014 เกิดปัญหาขาดแคลนพนักงานขั้นวิกฤติ เพราะธุรกิจประเภทเทคโนโลยีที่กำลังเติบโตต่างทุ่มเงินแย่งตัวพนักงานอย่างหนัก ขณะนั้นสำนักงานใหญ่มีตำแหน่งงานทั้งหมด 1,500 ตำแหน่งแต่ไม่สามารถสรรหาคนมาบรรจุได้กว่า 300 ตำแหน่ง ทำให้ผู้บริหารด้านเอชอาร์นั่งไม่ติดจนต้องขอเข้าพบซีอีโอเพื่อหารือเป็นการด่วน

เขาสั่งให้เอชอาร์คิดกลยุทธ์การสรรหาที่สามารถแข่งขันกับบริษัทอื่นๆ ได้ กลยุทธ์การจ่ายค่าจ้างแพงๆ ถูกนำไปใช้แล้วไม่ได้ผล จึงมีการเสนอให้ใช้กลยุทธ์ด้านสวัสดิการและประโยชน์ตอบแทนอื่นๆ ตอนนั้นมีการเสนอให้เพิ่มสวัสดิการวันหยุดพักผ่อนประจำปี (โดยได้ค่าจ้างด้วย) ให้แก่พนักงานทุกคน 3 สัปดาห์ต่อปี ซึ่งเขาก็พบว่านี่เป็นกลยุทธ์ที่ตรงกับความต้องการของคนสมัยนี้มาก เพราะเราให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่นระหว่างการทำงานกับชีวิตส่วนตัวมีมากขึ้น

แม้สวัสดิการนี้จะตรงใจแต่กลับใช้ได้ผลเฉพาะกับคนที่เพิ่งเรียนจบมาทำงานใหม่ๆ ส่วนคนที่อายุ 30-40 ปีกลับไม่ดึงดูดใจเท่าไร เพราะคนกลุ่มนี้ทำงานมาหลายปีจนสะสมวันหยุดได้มากถึง 4-5 สัปดาห์ต่อปี แต่คนกลุ่มนี้เป็นที่ต้องการตัวมากที่สุดเพราะมีประสบการณ์การทำงานมามากพอตัวสามารถทำงานที่ยากและซับซ้อนได้ บริษัทจึงต้องหาทางปรับปรุงให้ตรงใจคนกลุ่มนี้ให้มากขึ้นไปอีก แล้วในที่สุดก็ไปลงเอยที่สวัสดิการวันหยุดพักผ่อนประจำปีแบบไม่จำกัด

สวัสดิการนี้เริ่มใช้อย่างเต็มรูปแบบเมื่อ 1 มกราคม 2016 ที่ผ่านมา การขอหยุดมีกติกาที่ไม่ซับซ้อนคือไม่จำกัดจำนวนวันที่จะขอหยุดต่อครั้งและไม่จำกัดจำนวนครั้งต่อปี โดยให้เป็นการตกลงกันเองล่วงหน้าระหว่างพนักงานกับหัวหน้าและผู้จัดการแผนก ซึ่งทางซีอีโอได้ย้ำว่าบริษัทมีความไว้วางใจพนักงานและให้ความสำคัญกับครอบครัวมาเป็นอันดับต้นๆ ดังนั้นจึงขอให้ผู้บริหารที่เกี่ยวข้องอนุมัติวันหยุดให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

ระยะแรกพบปัญหาสำคัญคือพนักงานขอหยุดจริงน้อยกว่าที่คาด สาเหตุก็เพราะพนักงานกลัวว่าหากขอหยุดยาวมากเกินไปจะถูกมองในแง่ลบจากหัวหน้าหรือผู้จัดการ บริษัทต้องลงไปติดตามและกระตุ้นให้พนักงานเชื่อว่าขอหยุดได้จริงและผู้บริหารจะอนุมัติ นอกจากนี้ยังมีพนักงานบางส่วนตั้งข้อสงสัยว่าสวัสดิการนี้เกิดขึ้นเพราะบริษัทต้องการเซฟเงินค่าทำงานในวันหยุดที่ต้องจ่ายให้กับพนักงาน บริษัทต้องออกมาอธิบายว่าถึงแม้จะไม่มีเงินนั้นแล้วแต่ก็ได้เพิ่มสวัสดิการอื่นมาแทน เช่น เพิ่มวันลาคลอด เพิ่มเงินออมเกษียณอายุ (401k) มีเงินทุนการศึกษาสำหรับบุตรพนักงาน มีสถานที่รับเลี้ยงเด็ก ซึ่งรวมแล้วมากกว่าเงินค่าทำงานในวันหยุดที่เสียไป

ผ่านไป 1 ปี ไม่พบว่าโครงการนี้ส่งผลกระทบทางลบใดๆ ต่อบริษัท สถิติการขอหยุดงานเฉลี่ยมากกว่าปีก่อนเพียงแค่ 2.6 วัน ไม่มีการขอหยุดยาว 3-4 เดือนอย่างที่กลัวกัน ระยะเวลาที่ขอหยุดติดต่อกันนานที่สุดคือ 6 สัปดาห์ ซึ่งถือว่าใกล้เคียงกับวันหยุดสะสมสูงสุดในระบบเก่าที่มีคนสะสมได้ 4 สัปดาห์ นอกจากนี้ ผลสำรวจความผูกพันของพนักงาน (Employee engagement) ก็เพิ่มขึ้นจาก 84% เป็น 87% อัตราการลาออกลดลงจาก 6.4% เหลือ 5.6% ไม่พบข้อร้องเรียนจากลูกค้าที่เกี่ยวข้องกับสวัสดิการนี้ และที่สำคัญผลประกอบการของบริษัทก็ดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด

แอรอน เอียน ซีอีโอของบริษัทให้ความเห็นว่า ผลการประกอบการที่ดีขึ้นนั้นส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากสวัสดิการนี้ทำให้พนักงานมีความสุขและมีความผูกพันกับบริษัทมากขึ้น การลดข้อจำกัดในการหยุดงานทำให้พนักงานสามารถสร้างความสมดุลระหว่างงานและครอบครัว ไม่ต้องห่วงหน้าพะวงหลัง อีกทั้งการได้หยุดงานยังทำให้พนักงานได้รีเฟรชและรีชาร์จร่างกายและจิตใจ เมื่อกลับมาจะได้สดชื่นและมีพลังในการทำงานมากกว่าเดิม ส่วนคนที่ได้หยุดไปเปิดหูเปิดตาในสถานที่ใหม่ๆ ก็จะเกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์นำมาพัฒนานวัตกรรมได้ต่อไปอีก

จากที่กล่าวมาทั้งหมด ได้ข้อสรุปสำคัญจากกรณีนี้คือ (1) ความไว้วางใจเป็นสิ่งสำคัญต่อความสำเร็จของโครงการนี้ หลายบริษัทคิดจะให้สวัสดิการนี้กับพนักงานแต่ก็กลัวจะส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานของบริษัท กลายเป็นให้แบบครึ่งๆ กลางๆ โครงการจึงล้มเหลว (2) เมื่อพนักงานสามารถสร้างความสมดุลระหว่างงานและครอบครัวได้ ความวิตกกังวลก็ลดลง มีความสุขเพิ่มขึ้น เมื่อพนักงานทำงานอย่างมีความสุขก็ส่งผลดีต่อเนื่องกันไปเป็นลูกโซ่ (3) เมื่อบริษัทมีความจริงใจที่จะให้ก็จะได้ความผูกพันและความภักดีตอบแทนกลับคืนมาจากพนักงาน และที่สำคัญ (4) บริษัทแต่ละแห่งมีความแตกต่างกัน สวัสดิการนี้อาจไม่เหมาะกับทุกบริษัท ควรพิจารณาให้รอบคอบก่อนนำไปใช้

 

ที่มา: เนื้อหาจาก https://hbr.org/2017/11/the-ceo-of-kronos-on-launching-an-unlimited-vacation-policy

เหนื่อยนักก็พักบ้าง


ใครไม่เคยลาพักร้อนบ้าง ยกมือขึ้น?

รู้ใช่ไหมว่าคนทำงานกินเงินเดือนอย่างพวกเราเมื่อทำงานมาครบ 1 ปีมีสิทธิลาพักร้อนได้ปีละ 6 วันโดยได้รับค่าจ้าง นี่เป็นสิทธิโดยชอบธรรมตามกฎหมายแรงงานที่ให้ไว้รวมกับวันหยุดประจำสัปดาห์และวันหยุดตามประเพณี กฎหมายเปิดโอกาสไว้ก็เพื่อการพัฒนาคุณภาพชีวิตของผู้ใช้แรงงานอย่างพวกเราให้เกิดความสมดุลระหว่างงานกับชีวิตส่วนตัว แต่…บางคนกลับบ้างาน (Workaholic) จนไม่เคยใช้สิทธิวันหยุดชนิดนี้เลย

รายงานผลสำรวจการใช้วันหยุดพักผ่อนของคนทำงานประเทศต่างๆ โดยเอ็กซ์พีเดีย (Expedia) เมื่อปี 2016 ที่ผ่านมา พบว่าพนักงานในหลายประเทศใช้สิทธิวันหยุดไม่หมด เช่น คนอเมริกันได้สิทธิหยุด 15 วันแต่หยุดจริงแค่ 12 วัน คนญี่ปุ่นได้สิทธิ 20 วันแต่หยุดจริง 10 วัน คนเกาหลีใต้ได้สิทธิ 15 วันแต่หยุดจริงแค่ 8 วัน (น้อยที่สุดในโลก) คนมาเลเซียได้สิทธิ 16 วันแต่หยุดจริง 12 วัน คนไทยได้สิทธิ 15 วันแต่หยุดจริง 12 วัน เหตุผลที่พนักงานใช้วันหยุดไม่หมดก็คือความวิตกกังวลเกี่ยวกับงานและกลัวเจ้านายมองในทางไม่ดี เป็นต้น[1]

จะว่าไป ผู้บริหารก็มีส่วนสำคัญในการส่งเสริมวัฒนธรรมบ้างาน เพราะส่วนใหญ่เรามักมองคนที่ลาหยุดบ่อยๆ ว่ามีประสิทธิภาพการทำงานน้อยกว่าคนที่ไม่เคยหยุดงานเลย แต่ที่ร้ายไปกว่านั้นก็คือความคิดว่าคนที่ใช้เวลาอยู่ในออฟฟิศนานๆ กลับบ้านเป็นคนสุดท้าย ไม่ป่วยสายลาขาดคือคนที่ทุ่มเทให้กับบริษัท ควรยกย่องเป็นพนักงานตัวอย่าง ยากมากที่จะเจอผู้บริหารซักคนที่ไล่ให้พนักงานกลับบ้านตามเวลาหรือสนับสนุนให้พนักงานลาหยุดพักร้อน เพราะถ้ามีก็จะถูกตั้งข้อสงสัยว่ากลัวเสียค่าไฟเพิ่มหรือกลัวต้องจ่ายค่าทำงานในวันหยุดเหรอ

ว่ากันเฉพาะเรื่องวันหยุด การสนับสนุนให้พนักงานใช้สิทธิวันหยุดพักผ่อนประจำปีเป็นสิ่งที่ควรทำด้วยเหตุผลหลายประการ ประการแรกคือเรื่องเงิน เพราะหากพนักงานมีสิทธิหยุดแล้วยังไม่ได้ใช้หรือใช้ไม่หมด นายจ้างก็ต้องจ่ายคืนเป็นเงินค่าทำงานในวันหยุดให้กับลูกจ้าง บางบริษัทสามารถสะสมวันหยุดได้ก็ต้องจ่ายมากขึ้นเป็นเงาตามตัว ในทางกลับกัน หากนายจ้างจัดวันหยุดให้แล้วแต่ลูกจ้างไม่หยุดเองและไม่สามารถสะสมวันหยุดได้ (ไม่ว่าจะสาเหตุใดก็ตาม) ก็ถือว่าลูกจ้างได้สละสิทธิเงินนั้นไป ไม่สามารถเรียกคืนได้

เฉพาะในสหรัฐอเมริกาเมื่อปี 2016 ที่ผ่านมา พบว่าลูกจ้างสละสิทธิเงินก้อนนี้ไปคิดเป็นเงินรวมแล้วกว่า 6 หมื่น 6 พันล้านดอลลาร์ หรือเฉลี่ย 604 ดอลลาร์ต่อคน นำมาคิดเป็นเงินไทยที่ 33 บาท/ดอลลาร์ ได้ 19,932 บาท โห…ทิ้งเงินไปเท่ากับเงินเดือนของหลายคนเลย ส่วนนายจ้างเองก็ต้องเตรียมค่าทำงานในวันหยุดไว้จ่ายให้กับลูกจ้างถึง 2 แสน 3 หมื่น 6 พันล้านดอลลาร์ หรือ 7,788,000,000,000 บาท (มากกว่าเจ็ดล้านล้านบาท!!!) เงินจำนวนนี้ถูกกันออกมาเตรียมไว้เฉยๆ ซึ่งหากนำเอาไปใช้ก็คงเกิดประโยชน์มากกว่านี้[2]

ประการถัดมา พนักงานที่ได้หยุดพักผ่อนมีประสิทธิภาพการทำงานมากกว่าพนักงานที่ไม่หยุดงานเลย บริษัท Ernst & Young ทำการวิจัยกับพนักงานภายในบริษัท พบว่า 10 ชั่วโมงที่พนักงานหยุดพักผ่อนจะเพิ่มผลการปฏิบัติงานให้สูงขึ้น 8% และพนักงานที่ใช้สิทธิหยุดพักผ่อนบ่อยๆ จะมีแนวโน้มการลาออกน้อยลง นอกจากนี้ Boston Consulting Group ก็ชี้ผลการศึกษาในทิศทางเดียวกันคือ พนักงานที่ได้หยุดพักผ่อนจะมีประสิทธิภาพการทำงานสูงกว่าพนักงานที่ใช้เวลาจำนวนมากไปกับโต๊ะทำงาน[3]

การได้หยุดพักผ่อนยังส่งผลดีต่อสุขภาพกายและสุขภาพจิตมากมาย เช่น มีความเครียดลดลง มีโอกาสเกิดโรคเกี่ยวกับหลอดเลือดและหัวใจต่ำ ความสัมพันธ์กับครอบครัวดีขึ้น และที่สำคัญคือมีความสุขเพิ่มขึ้น พนักงานที่มีความสุขจะมีประสิทธิภาพการทำงานที่ดีขึ้น (A happy worker is a productive worker) เพราะฉะนั้น เรามาใช้วันหยุดพักผ่อนประจำปีกันให้ครบกันเถอะ

หมายเหตุ: กฎหมายแรงงานไม่มีวันลาพักร้อน มีแต่วันหยุดพักผ่อนประจำปีที่พนักงานทำงานครบ 1 ปีก็จะได้สิทธิหยุดปีละ 6 วัน แต่ความเคยชินที่เรามักเรียกกันติดปากว่าลาพักร้อนก็อาจจะทำให้เกิดความเข้าใจผิดได้ เพราะวันหยุดกับวันลานั้นไม่เหมือนกัน วันหยุดเป็นหน้าที่ของนายจ้างที่จะต้องจัดให้แก่พนักงาน เช่น ต้องประกาศวันหยุดตามประเพณี 13 วันให้ทราบเป็นการล่วงหน้า ส่วนวันลานั้นเกิดมาจากพนักงานมีความจำเป็นบางอย่างไม่สามารถมาทำงานได้ เช่น ลาคลอด เป็นต้น วันหยุดและวันลาเหล่านี้พนักงานมีสิทธิจะได้ค่าจ้างตามที่กฎหมายกำหนด

เมื่อบริษัทจะบุก HR ต้องรุกก่อน


เมื่อบริษัทตั้งเป้าหมายไว้ว่าในระยะ 3-5 ปีจะเติบโตให้ได้เท่าโน้นเท่านี้เปอร์เซ็นต์ ผู้บริหารวางแผนกลยุทธ์ว่าทำอย่างไรให้บรรลุเป้าหมาย ทำการจัดสรรทรัพยากรไปในเรื่องสำคัญๆ เช่น R&D ไปจนถึงเรื่องการจัดงานแสดงสินค้า แต่เป้าหมายต่างๆ จะสำเร็จได้ย่อมเกิดจากตัวพนักงานโดยเฉพาะอย่างยิ่ง Talent ดังนั้นเมื่อบริษัทจะบุก HR จะต้องเริ่มต้นรุกก่อน

Bart Fanelli รองประธานบริษัท Splunk หนึ่งในผู้บุกเบิก Big data ของวงการคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีสารสนเทศ เริ่มต้นบริษัทในยุคที่คนยังไม่รู้ว่า Big data คืออะไร ได้มาแชร์ประสบการณ์การบริหารคนในสถานการณ์ที่บริษัทเปิดเกมบุกเข้าสู่อุตสาหกรรมใหม่ที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาในโลกนี้ มีประเด็นน่าสนใจ 3 อย่างคือ

– รุกด้วยการสรรหา Fanelli สมมติว่าขณะนี้บริษัทมียอดขาย 50 ล้านบาทต่อปีและตั้งเป้าหมายจะทำให้ได้ 250 ล้านต่อปีภายในอีก 3 ปีข้างหน้า HR ต้องรุกก่อนโดยการมองหา talent ที่จะช่วยทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้นได้ วิธีการหนึ่งคือการสรรหา talent จากภายนอกแต่ talent คนไหนละที่เหมาะกับเป้าหมายนี้ Fanelli ให้คำแนะนำว่า HR ต้องวางกรอบการสรรหาไปที่บริษัทที่มียอดขายมากกว่า 250 ล้านอยู่แล้วถึงจะช่วยให้เป้าหมายนี้บรรลุได้

– อัพเดทการคัดเลือกเป็นระยะๆ ปัจจัยและเกณฑ์ที่ใช้พิจารณาผู้สมัครต้องมีการปรับปรุงตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป Fanelli ยกตัวอย่างว่า ในยุคเริ่มต้น Splunk เลือกคนจากทักษะและวัฒนธรรมองค์การ โดยพิจารณาว่าทักษะของ talent ต้องสามารถปรับใช้กับงานที่มอบหมายและพฤติกรรมการทำงานของ talent ต้องเข้ากันได้กับวัฒนธรรมของบริษัท ต่อมาเมื่อบริษัทเติบโตขึ้นก็ยังคงใช้สองปัจจัยนี้คัดเลือกแต่มีการปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา เช่น สภาพการแข่งขันทางธุรกิจขณะนี้ทำให้ต้องค้นหาพฤติกรรมของผู้สมัครที่เห็นความท้าทายเมื่อถูกมอบหมายงานยากๆ โดยไม่ต่อต้านหรือสร้างผลกระทบในทางลบต่อบริษัท

– ไม่ละเลยการฝึกอบรมและพัฒนา หลายบริษัทจัดสรรงบฝึกอบรมและพัฒนาตามสถานะทางการเงิน ช่วงไหนมีกำไรมากก็จัดโครงการมาก ช่วงไหนมีกำไรน้อยก็ลดโครงการลง ซึ่ง Fanelli ให้ความเห็นว่าการทำเช่นนี้เป็นสิ่งที่ไม่ถูกต้อง สิ่งที่ควรทำคือต้องมีการวิเคราะห์ความจำเป็นภายใต้สถานการณ์ทั้งภายในและภายนอกเป็นระยะๆ โดยมองไปที่เป้าหมายของบริษัทที่วางไว้ แล้วช่วยกันอัพเกรดทักษะและจูงใจ talent ตามสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป ด้วยเหตุนี้ แม้ในเวลาที่ยอดขายตกบริษัทก็ยังจำเป็นต้องฝึกอบรมและพัฒนาเพื่อปรับปรุงทักษะและแรงจูงใจให้กับทีมขายตลอดเวลา

สุดท้าย Fanelli กล่าวว่าคำแนะนำนี้เกิดจากประสบการณ์ของเขา ไม่สามารถรับรองว่าเมื่อเอาไปทำตามแล้วจะสำเร็จ เพราะแต่ละบริษัทมีความแตกต่างกันหลายอย่าง แต่เขาย้ำว่าบริษัทต้องให้ความสำคัญกับคนมากๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งกระบวนการสรรหา คัดเลือก ฝึกอบรมและพัฒนาเป็นสิ่งที่ต้องให้ความสำคัญในอันดับต้นๆ

ที่มา: เนื้อหาบางส่วนจาก https://hbr.org/2017/12/sgc-124-how-a-fast-growing-start-up-developed-a-long-term-talent-strategy

HR กับ Line manager มาจากดาวคนละดวง


ถามผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ (HR) ว่าตอนนี้ทำงานร่วมกับผู้บริหารสายปฏิบัติการ (Line manager) ได้ดี/ไม่ดีอย่างไร? อาจได้คำตอบว่า HR ได้ก้าวผ่านยุคผู้เชี่ยวชาญงานธุรการ (Administrative expert) มาสู่ยุคหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ (Strategic partner) หรือผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change agent) หรือผู้สร้างคุณค่าแก่พนักงาน (Employee champion) ซึ่งฟังแล้วดีมาก แต่ว่ากันว่า ถ้าอยากรู้จริงๆ ให้ไปถามอีกฝั่ง ลองถาม Line manager ว่าตอนนี้เขากับ HR ทำงานด้วยกันดี/ไม่ดีอย่างไร? คงจะได้คำตอบอะไรดีๆ

ยี่สิบปีที่ผ่านมา การแข่งขันในโลกธุรกิจรุนแรงและเปลี่ยนแปลงรวดเร็วมาก บริษัทน้อยใหญ่จำเป็นต้องทำปรับเปลี่ยนองค์การเพื่อความอยู่รอด เช่น รื้อปรับระบบ (Reengineering) ลดขนาดธุรกิจ (Downsizing) ยุบ/รวมสายงาน ลดชั้นการบังคับบัญชา ซึ่งล้วนแล้วแต่ส่งผลไปถึงผู้บริหารสายงานต่างๆ จากเดิมทำงานหน้าเดียวก็ต้องควบหลายหน้าที่ จำนวนพนักงานภายใต้บังคับบัญชามีมากขึ้น ดูแลโครงการหลายโครงการพร้อมๆ กัน รวมถึงต้องตัดสินใจอย่างรวดเร็วแม้ข้อมูลจะไม่ชัดเจนเพียงพอ

ความเปลี่ยนแปลงครั้งนี้เปรียบเหมือนอุกาบาตรขนาดใหญ่ตกใส่โลกแล้วทำให้ไดโนเสาร์สูญพันธ์ เกิดสิ่งมีชีวิตเผ่าพันธ์ใหม่ขึ้นมาครองโลกแทน บริษัทที่ผ่านยุคนั้นมาแล้วจะเปลี่ยนไปจากหน้ามือเป็นหลังมือ ผู้บริหารแบบในอดีตที่เก่งการควบคุมงานประจำวัน (Routine) สูญพันธ์ไป เกิดผู้บริหารยุคใหม่ที่สามารถรับมือความเปลี่ยนแปลงขึ้นมาแทน

ด้วยหน้าที่และความรับผิดชอบที่เปลี่ยนไปทำให้ Line manager ต้องดูแลทั้งเรื่องงานและเรื่องคน เขาต้องสามารถจูงใจและสื่อสารไปยังลูกน้องให้เข้าใจถึงภาระหน้าที่ใหม่ที่ไม่เคยเจอมาก่อน คอยประคับประคองความไม่พอใจที่มีต่อสภาพการทำงานที่ไม่เหมือนเดิม ทั้งยังต้องคอยแก้ปัญหาความสัมพันธ์ของตนกับลูกน้องที่แย่ลงเรื่อยๆ เมื่อมาถึงจุดหนึ่ง Line manager จึงเริ่มหันมามอง HR ให้ช่วยแบ่งเบาภาระด้านคนออกไป

ในระยะนั้น แม้ว่า HR ทำงานเกี่ยวกับคนก็จริงแต่ก็เป็นด้านบริหารงานธุรการประจำวัน (Administrative bureaucracy) มักจะทำตัวเหมือนตำรวจคอยจับผิดพนักงานที่มาสาย แต่งตัวผิดระเบียบ มักยึดระเบียบกฎเกณฑ์ ขาดความยืดหยุ่น ทำงานแบบตั้งรับ ถ้าหากไม่จำเป็น Line manager ก็ไม่ค่อยอยากจะไปยุ่งด้วยซักเท่าไร แต่ปัญหาที่สำคัญที่สุดของ HR ในสมัยนั้นคือขาดความเข้าใจในธุรกิจ บริษัทจะกำไรหรือขาดทุนอย่างไรก็ไม่เคยรู้ร้อนรู้หนาว

ที่เป็นเช่นนี้ก็เพราะเราเกิดมาจากดาวคนละดวง ดาวที่คน HR เกิดและเติบโตมานั้นอยู่บนพื้นฐานความรู้ทางพฤติกรรม สิ่งที่พวกเราพูดคุยกันมักจะเป็นเรื่องเกี่ยวกับการจัดการความขัดแย้ง การเพิ่มแรงจูงใจ การรักษาความเป็นธรรม แต่ดาวของ Line manager นั้นต่างออกไป เขาคุยกันด้วยบรรทัดสุดท้ายว่าทำอย่างไรจะเพิ่มส่วนแบ่งตลาด ลดต้นทุน เพิ่มกำไรให้บริษัท

จะว่าไป แผนกอื่นๆ เช่น วิศวะ ไอที การตลาด ก็เกิดและเติบโตมาจากดาวคนละดวงเหมือนกัน แต่พอพูดถึงเรื่องงานพวกเขาก็ยังอยู่ในวงโคจรเดียวกัน นั่นเป็นเพราะเป้าหมายของแผนกเหล่านี้คือทำยังไงให้งานคืบหน้าตามแผน ทำยังไงให้งานเสร็จออกมาเป็นรูปเป็นร่าง ไม่ได้สนใจระเบียบกฎเกณฑ์มากจนกลายเป็นอุปสรรค และสิ้นปีจะถูกเจ้านายประเมินจากผลงานที่ทำได้

แต่ HR จะถูกเจ้านายประเมินจากผลการบริหารจัดการระบบให้เกิดความเป็นธรรม สังเกตได้จากคำพูดและการกระทำของ HR ล้วนอ้างอิงตามระเบียบกฎเกณฑ์ที่วางไว้ ถ้า HR บอกว่า “ใช่” เหตุผลก็เพราะระเบียบเขียนไว้ ถ้า “ไม่ใช่” เหตุผลก็เพราะระเบียบเขียนไว้เช่นกัน HR จึงเป็นดาวที่อยู่นอกวงโคจร คุยกันคนละภาษากับแผนกอื่น ไม่หลุดพ้นจากกฎระเบียบ ไม่อยู่ในโลกแห่งความเป็นจริงทางธุรกิจ และไม่เข้าใจความจำเป็นทางการบริหารที่เปลี่ยนไป

สิ่งเล็กๆ น้อยๆ ที่ Line manager คาดหวังจาก HR เผื่อว่าซักวันหนึ่งจะได้มาอยู่ในวงจรเดียวกัน คือ (1) เข้าใจธุรกิจ HR ควรได้อ่านรายงานแบบเดียวกับที่ Line manager อ่าน จะได้รู้สถานการณ์ของบริษัทเท่าๆ กัน (2) รู้จักภาษาหรือคำศัพท์เฉพาะที่ Line manager เค้าพูดกัน เช่น ศัพท์ทางการเงิน การตลาด จะได้คุยกันรู้เรื่อง (3) โฟกัสที่เป้าหมายเดียวกัน เช่น ความพึงพอใจของลูกค้า ความสามารถในการทำกำไร ความสามารถในการแข่งขัน และ (4) ยืดหยุ่นบ้าง งานแบบเหมาโหล One-size-fits-all ไม่ควรเอามาใช้

 

เรื่องเศร้าชาว HR


เรื่องมีอยู่ว่า….เกิดเหตุการณ์ไฟไหม้บริษัทแห่งหนึ่ง เพลิงลุกไหม้อาคารจัดเก็บเอกสารทั้งหลังจนเหลือแต่ซาก โชคร้ายเกิดขึ้นกับฝ่าย HR เพราะอาคารนั้นเป็นที่เก็บแฟ้มประวัติรวมทั้งคอมพิวเตอร์ที่ใช้เก็บข้อมูลพนักงานก็อยู่ในนั้น ทำให้พนักงานฝ่าย HR ต้องช่วยกันจัดทำแฟ้มประวัติพนักงานทุกคนใหม่หมด บางคนต้องลงพื้นที่สัมภาษณ์พนักงานเพิ่มเติมตามที่จำเป็น….เศร้า

อยู่มาวันหนึ่ง พนักงานกลับมาจากการสัมภาษณ์ด้วยอาการน้ำตาคลอเบ้า เขาบอกว่าตั้งแต่ทำงาน HR มาเกือบ 20 ปี เขาไม่เคยได้สัมผัส “ความเป็นมนุษย์” จากพนักงานเลย แต่ละวันเขาติดต่อกับพนักงานในบริษัทด้วย “ชื่อและรหัส” บนหน้าจอคอมพิวเตอร์เท่านั้น

ไฟไหม้บริษัทครั้งนี้ทำให้ประวัติพนักงานเสียหายทั้งหมด แต่ทำให้คน HR ได้รู้จักมนุษย์มากขึ้น….เศร้าที่สุด

จะอยู่หรือไปขึ้นอยู่กับจ่ายแพง?


พูดถึงเรื่องค่าจ้างแล้ว “จำนวนเงิน” ที่บริษัทจ่ายให้กับพนักงานมันสลับซับซ้อนกว่าที่เราคิด นิสัยของมนุษย์ทำให้ค่าจ้างที่จ่ายจริงกับค่าจ้างที่ต้องการจะได้นั้นไม่มีวันที่จะเท่ากันพอดีเป๊ะ ทดลองง่ายๆ แค่ไปถามพนักงานว่าอยากได้เงินเดือนเท่าไร รับรองว่าทุกคนอยากได้มากกว่าที่ได้รับในปัจจุบัน

แล้วถ้าถามพนักงานว่าบริษัทควรจ่ายเงินเดือนให้ผู้บริหารหรือ CEO มากกว่าพนักงานธรรมดาทั่วไปเท่าไร เดายังไงก็ถูก เพราะด้วยนิสัยของมนุษย์ที่ไม่อยากเห็นใครได้มากกว่าที่ตนเองได้รับ ก็จะตอบว่าเงินเดือนผู้บริหารไม่ควรต่างจากพนักงานทั่วไป คือยอมรับว่ามนุษย์มีความแตกต่างแต่ไม่ชอบให้ห่างกันมาก แล้วโลกในอุดมคติกับโลกในความเป็นจริงมันห่างกันแค่ไหนเชียว?

ลองพิจารณางานวิจัยเมื่อปี 2012 ของ นพ.ดร.สรภพ เกียรติพงษ์สาร และ Michael Norton[1] สำรวจความคิดเห็นของพนักงานใน 40 ประเทศว่าบริษัทควรจ่ายค่าตอบแทน CEO มากกว่าพนักงานเท่าไร ซึ่งผลเป็นไปตามที่คาดเดาคือพนักงานไม่อยากให้จ่ายแตกต่างกันมาก เฉลี่ยที่ 4.6 เท่า

แต่พอไปเปรียบเทียบกับตัวเลขการสำรวจค่าตอบแทนที่ CEO ได้รับจริงกลับพบความห่างกันอย่างลิบลับ เช่น พนักงานในสหรัฐอเมริกาเห็นว่าไม่ควรต่างกันเกิน 6.7 เท่า ข้อมูลจริงพบว่า เงินเดือนเฉลี่ยที่พนักงานได้รับ 34,645 $ ต่อปี ส่วนเงินเดือนเฉลี่ยที่ CEO ได้รับคือ 12,259,894 $ ต่อปี ต่างกันถึง 354 เท่า ซึ่งถ้าจะให้ต่างกัน 6.7 เท่าตามที่พนักงานต้องการแล้วบริษัทต้องจ่ายให้พนักงาน 1,838,975 $ ต่อปี (ซึ่งไม่น่าเป็นไปได้)

ล่าสุดเมื่อปี 2016 ที่ผ่านมา Economic Policy Institute สำรวจค่าตอบแทน CEO จาก 350 บริษัทใน USA พบว่า CEO ได้ค่าตอบแทนมากกว่าถึง 271 เท่าเมื่อเทียบกับที่พนักงานทั่วไปได้รับ[2] ว่ากันว่า CEO ทำงานเพียง 2 วันก็จะได้เงินเท่ากับที่พนักงานทำงานทั้งปี[3] โอ้โห…นี่ขนาดลดลงมาจากปี 2012 แล้วก็ยังต่างกันราวกับฟ้ากับก้นเหว

ถ้าอย่างนั้นต่างกันเท่าไรถึงจะสมเหตุสมผล ปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Peter Drucker) ปรมาจารย์ด้านการบริหารจัดการเคยกล่าวไว้ว่าเงินเดือน CEO กับเงินเดือนเฉลี่ยของพนักงานไม่ควรต่างกันเกิน 20 ต่อ 1 ไม่เช่นนั้นอาจเกิดปัญหาความไม่พอใจ พนักงานรู้สึกไม่เป็นธรรมเพราะบริษัทจ่ายเงินจำนวนมากให้กับคนจำนวนน้อยที่มีตำแหน่งระดับสูง[4]

ปัญหาค่าตอบแทน CEO ควรได้รับความสนใจแม้กระทั่งในประเทศไทยเอง ควรมีการตั้งคำถามว่าที่ CEO ได้รับค่าตอบแทนสูงนั้นเนื่องมาจากประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทำงานจริงๆ หรือเป็นเพราะอำนาจในการกำหนดค่าตอบแทนนั้นอยู่ในมือของ CEO หรือ CEO คนนั้นเป็นที่ต้องการตัวก็เลยสามารถตั้งเงื่อนไขไว้สูงๆ ทั้งๆ ที่ไม่ได้มีคุณสมบัติพิเศษใดๆ เลย

 

“Karoshi” เราทำงานหนักเกินไปรึปล่าว?


John Maynard Keynes เขียนบทความชื่อ “ความเป็นไปของเศรษฐกิจในรุ่นหลานของเรา (Economic possibilities for our grandchildren)” เมื่อปี ค.ศ.1930 เขาพยากรณ์ว่าในอีก 100 ปีข้างหน้า (หรือ ค.ศ.2030) ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและนวัตกรรมจะทำให้การผลิตมีประสิทธิภาพ เศรษฐกิจจะเติบโตถึง 7-8 เท่าเมื่อเทียบกับสมัยนั้น คนจะมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น ชั่วโมงทำงานน้อยลงเหลือเพียงแค่ 3 ชั่วโมงต่อวันหรือ 15 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ได้มีเวลาพักผ่อนมากขึ้น[1]

ที่ผ่านมา คำพยากรณ์ของ Keynes ท่าทางจะเป็นไปได้ยาก ดูจากกฎหมายแรงงานหลายประเทศก็ยังระบุจำนวนชั่วโมงทำงานปกติสูงกว่าที่ Keynes ว่าไว้ทั้งนั้น เช่น เวลาทำงานปกติของไทย สหรัฐอเมริกา สหราชอาณาจักร เม็กซิโก กำหนดว่าสูงสุดไม่เกิน 48 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ กรีซ 42 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ญี่ปุ่น เกาหลีใต้ 40 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ออสเตรเลีย 38 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ฝรั่งเศส 35 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ แต่ในชีวิตการทำงานจริงๆ แล้วคนบางคนใช้เวลาในที่ทำงานมากกว่านี้เยอะ

คนญี่ปุ่นขึ้นชื่อเรื่องความมุ่งมั่นตั้งใจและให้เวลากับงานสูงมาก วัฒนธรรมการทำงานแบบนี้ทำให้ญี่ปุ่นเจริญก้าวหน้ากลายเป็นประเทศพัฒนาแล้ว แต่อีกด้านหนึ่งก็พบว่าคนญี่ปุ่นใช้ชีวิตอยู่กับงานมากเกินไป ข้อมูลจากการสำรวจพบว่าคนญี่ปุ่นมีชั่วโมงทำงานจริงเฉลี่ย 49 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ เกินกว่าที่กฎหมายกำหนดไว้ถึง 9 ชั่วโมง (ในกฎหมายญี่ปุ่นไม่ได้ระบุจำนวนชั่วโมงทำงานสูงสุดไว้) นอกจากนี้ยังพบว่าคนญี่ปุ่น 1 ใน 5 คนทำงานล่วงเวลา (Over time: OT) ยาวนานถึง 80 ชั่วโมงต่อเดือน สูงที่สุดเป็นสถิติโลก[2] แต่ที่น่าตกใจกว่านั้นก็คือในปี 2558 ที่ผ่านมามีคนญี่ปุ่นถึง 2,159 คนฆ่าตัวตายจากสาเหตุความเครียดและความกดดันที่เกี่ยวเนื่องจากการทำงาน[3]

เมื่อเดือนเมษายน 2558 มัทสึริ ทาคาฮาชิ (Matsuri Takahashi) พนักงานสาววัย 24 ปี เข้าทำงานในฝ่ายบริหารลูกค้าดิจิทัล (Digital Account division) บริษัทเดนท์สึ (Dentsu) วัฒนธรรมการทำงานแบบเดนท์สึที่จริงจังและเกาะติดกับงานทำให้พนักงานต้องทุ่มเททำงานอย่างหนัก การทำงานล่วงเวลาและการทำงานในวันหยุดเป็นสิ่งปกติที่พนักงานทุกคนต้องทำ ต่อมาเดือนตุลาคมบริษัทลดพนักงานในฝ่ายจาก 14 คนเหลือ 6 คนส่งผลให้เธอต้องทำงานหนักขึ้นเป็นสองเท่า แม้ว่าเดนท์สึจะกำหนดให้พนักงานทำงานงานล่วงเวลาไม่เกิน 70 ชั่วโมงต่อเดือน แต่จำนวนพนักงานที่น้อยลงก็ทำให้เธอต้องทำงานล่วงเวลาถึง 105 ชั่วโมงต่อเดือน[4] ซ้ำยังถูกกดดันจากหัวหน้าให้ทำงานหนักขึ้นกว่านี้อีก เธอทำได้เพียงระบายความเครียดจากการทำงานผ่านทางสื่อโซเชียลมีเดีย กระทั่งวันที่ 25 ธันวาคม เธอไม่สามารถทนต่อแรงกดดันจากการทำงานได้อีกต่อไป เธอฆ่าตัวตายด้วยการกระโดดลงมาจากชั้นบนสุดของหอพักพนักงาน[5]

เหตุการณ์นี้ทำให้คนญี่ปุ่นหันมาสนใจคำว่า Karoshi อีกครั้ง Karoshi เป็นภาษาญี่ปุ่นหมายถึง การเสียชีวิตเนื่องจากหักโหมทำงาน (Death from overworked) เช่น หัวใจวาย เส้นเลือดแตกในสมอง รวมถึงฆ่าตัวตาย คำนี้ถูกนำมาใช้เป็นครั้งแรกในปี 1978 และเป็นที่สนใจเป็นวงกว้างเมื่อเกิดเหตุผู้บริหารระดับสูงหลายคนเสียชีวิตด้วยอาการหัวใจวายหรือเส้นเลือดในสมองแตกโดยไม่มีสิ่งบ่งชี้ถึงการเจ็บป่วยใดๆ มาก่อน การเสียชีวิตที่เข้าข่าย Karoshi จะพิจารณาจากชั่วโมงทำงานที่ยาวนาน โดยทำงานล่วงเวลาอย่างน้อย 160 ชั่วโมงต่อเดือนหรือทำงานล่วงเวลา 100 ชั่วโมงต่อเดือนติดต่อกันเป็นเวลา 3 เดือนขึ้นไปก่อนหน้าจะเสียชีวิต หากพนักงานคนไหนเสียชีวิตตามเงื่อนไขนี้จะสามารถฟ้องเรียกค่าเสียหายจากนายจ้างได้[6] ปัจจุบันคำว่า Karoshi ได้รับความสนใจในระดับนานาชาติจนได้รับการบรรจุไว้ในพจนานุกรมออกซ์ฟอร์ดแล้ว[7]

ปัจจุบัน เรามีความพยายามจะพัฒนาคุณภาพชีวิตการทำงานโดยลดชั่วโมงทำงานให้น้อยลงมาโดยตลอด แต่ยังไม่สามารถเรียกได้ว่าประสบความสำเร็จอย่างเป็นรูปธรรมหรือใกล้เคียงกับคำพยากรณ์ของ Keynes ส่วนใหญ่จะเป็นการทดลองกับพนักงานจำนวนไม่มากบางกลุ่ม เช่น ย้อนไปในปี 2558 ในประเทศสวีเดนมีการทดลองให้พยาบาลในบ้านพักคนชรา Svartedalen old people’s home จำนวน 80 คนทำงาน 6 ชั่วโมงต่อวัน 30 ชั่วโมงต่อสัปดาห์โดยได้รับเงินค่าจ้างและสวัสดิการเหมือนเดิม หรือในปี 2559 ที่ Amazon ทดลองให้พนักงานสายช่างเทคนิคทำงาน 30 ชั่วโมงต่อสัปดาห์โดยลดเงินเดือนลงเหลือ 75% แต่ได้รับสวัสดิการเหมือนเดิม ผลการทดลองลดจำนวนชั่วโมงการทำงานในปีแรกของทั้งสองแห่งออกมาในทิศทางที่ดีแต่ก็ยังต้องติดตามผลในระยะยาวต่อไป[8]

เร็วๆ นี้ Jack Ma เจ้าของบริษัทออนไลน์ยักษ์ใหญ่จากประเทศจีนให้สัมภาษณ์สำนักข่าว CNBC เกี่ยวกับมุมมองของเขาที่มีต่อสภาพการทำงานในอนาคตว่าความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (Artificial Intelligence: AI) และการเรียนรู้ของเครื่องจักร (Machine Learning: ML) จะทำให้ประสิทธิภาพในการทำงานดีขึ้นกว่าปัจจุบันเป็นอย่างมาก เราสามารถทำงานเสร็จได้เร็วขึ้นโดยใช้เวลาและทรัพยากรต่างๆ น้อยลง ส่งผลให้ในอีก 30 ปีข้างหน้า (หรือ ค.ศ.2047) เราจะทำงานเพียงแค่วันละ 4 ชั่วโมง สัปดาห์ละ 4 วัน หรือรวมแล้ว 16 ชั่วโมงต่อสัปดาห์เท่านั้น[9]

จำนวนชั่วโมงทำงานในคำพยากรณ์ของ Ma ใกล้เคียงกับ Keynes แต่ดูเหมือนว่า Ma ยืดเวลาที่คำพยากรณ์นั้นจะเกิดขึ้นจริงออกไปอีกหลายสิบปีเลยทีเดียว แล้วอีกนานเท่าไรเราจะลดเวลาทำงานให้น้อยลงได้เสียที…เฮ้อ…

 

Musk กับ Zuckerberg และ AI


ความไว้วางใจที่มีต่อปัญญาประดิษฐ์ (Artificial Intelligence: AI) กลายเป็นประเด็นร้อนแรงขึ้นมาเมื่อ Elon Musk และ Mark Zuckerberg สองผู้ยิ่งใหญ่แห่งยุคนี้ ออกมาโต้ตอบกันผ่านหน้าสื่อ เริ่มต้นจาก Musk ให้สัมภาษณ์กับนักศึกษาที่ MIT ว่า AI เป็นภัยต่อความอยู่รอดของมนุษย์ (“Artificial intelligence is our biggest existential threat”[1]) ต่อมา Zuckerberg ก็ออกมาแสดงความไม่เห็นด้วยผ่านทาง Facebook live ว่าเขามอง AI ในแง่บวกและเห็นว่าคนที่ออกมาพูดถึงแต่ภาพความน่ากลัวของ AI นั้นออกจะขาดความรับผิดชอบไปหน่อย (“I actually think it is pretty irresponsible”[2])

ระหว่าง Musk กับ Zuckerberg ใครจะถูกใครจะผิด ลองย้อนกลับไปพิจารณาบทความที่ผ่านมาซึ่งได้พูดถึงระบบ AI ในรถยนต์อัตโนมัติ โดยได้ตั้งคำถามว่าหากรถยนต์ขับเคลื่อนอัตโนมัติคันหนึ่งแล่นไปด้วยความเร็ว ทันใดนั้น มีคนข้ามถนนกะทันหันจนรถไม่สามารถเบรคให้หยุดได้ทัน ระบบ AI ที่ควบคุมการขับเคลื่อนจะตัดสินใจอย่างไรระหว่าง (1) หักหลบลงข้างทางเพื่อหลบคนข้ามถนนแต่อาจจะทำให้ผู้โดยสารในรถบาดเจ็บ หรือ (2) ปล่อยให้ชนคนข้ามถนนเพื่อปกป้องผู้โดยสารในรถ (อ่านบทความเก่าที่เกี่ยวข้อง[3])

ข่าวดีจากฝั่ง Zuckerberg ล่าสุด โปรเฟสเซอร์ Seng W. Loke จาก Deakin University ประเทศออสเตรเลีย ได้ออกมาให้ความเห็นว่าปกติรถยนต์อัตโนมัติจะใช้เซ็นเซอร์ เช่น กล้อง GPS หรือเรดาห์ มาตรวจจับเส้นทาง สภาพการจราจร คนเดินถนนที่อยู่รอบๆ ตัวรถ จากนั้น AI จะวิเคราะห์ข้อมูลที่ตรวจจับได้แล้วสั่งควบคุมความเร็วและทิศทางของรถ แต่เซ็นเซอร์เหล่านี้มีจุดอ่อนคือตรวจจับได้แค่ในระยะใกล้ๆ หากมีคนเดินตัดหน้ารถกระทันหันจะเบรกไม่ทัน ปัญหาที่ถามไว้ข้างต้นก็ไม่สามารถแก้ไขได้

โปรเฟสเซอร์ Loke เห็นว่า “การป้องกันไม่ให้เกิดปัญหา” เป็นวิธีที่ดีที่สุด จึงได้พัฒนา AI ให้มีความสามารถสื่อสารกันระหว่างรถยนต์ (Vehicle-to-vehicle: V2V) โดยรถยนต์ที่มีระบบ V2V ทุกคันจะสื่อสารและแชร์ข้อมูลเกี่ยวกับสภาพการจราจรและคนเดินเท้าในบริเวณที่แล่นผ่านมาให้กันและกัน เมื่อรถยนต์คันที่จะมุ่งไปบริเวณนั้นได้รับข้อมูลก็จะวางแผนและตัดสินใจได้ถูกต้อง เช่น ลดความเร็วลงหรือเปลี่ยนไปเส้นทางอื่น[4] รถยนต์ขับเคลื่อนอัตโนมัติที่ติดตั้งระบบ V2V จึงช่วยลดความเสี่ยงที่จะเกิดอุบัติเหตุลงได้

นี่เป็นข่าวดีของ AI ที่ใช้ในรถยนต์ขับเคลื่อนอัตโนมัติซึ่งกำลังพัฒนาไปอย่างรวดเร็ว ปัจจุบันยังมีงานวิจัยอีกจำนวนมากที่กำลังพยายามพัฒนาความฉลาดของ AI ให้สูงขึ้น โดยเฉพาะความฉลาดในการตอบสนองต่อข้อมูลที่ได้รับ ซึ่งสามารถนำไปประโยชน์ในด้านอื่นๆ อีกมากมาย เช่น วางแผนการเดินทางเพื่อหลีกเลี่ยงรถติด การเปลี่ยนรูปแบบการเดินทาง (หากรถติดมากก็เปลี่ยนไปใช้เรือโดยสารแทน) หรือแก้ปัญหาการขับรถวนหาที่จอดรถตามห้าง เป็นต้น

แต่ในเรื่องที่ดีก็มีเรื่องร้ายแฝงอยู่ตามมุมมองของ Musk นั่นคือความฉลาดที่เพิ่มขึ้นอาจจะมีผลที่คาดไม่ถึงตามมา ซึ่งขณะนี้มีงานวิจัยบางชิ้นถูกตั้งคำถามถึงผลที่อาจจะเกิดในทางลบ เช่น การพัฒนาให้ AI มีความสามารถในการบลัฟหรือเกไพ่โป๊กเกอร์จนสามารถเอาชนะมนุษย์ได้ (อ่านบทความที่เกี่ยวข้อง[5]) หรือการพัฒนา AI ที่สามารถแก้ปัญหารถติดได้โดยต่อรองกันเองให้รถส่วนหนึ่งไปใช้อีกเส้นทางที่มีรถน้อยกว่า[6] ซึ่งความสามารถต่อรองและร่วมมือกันระหว่าง AI ด้วยกันนั้นยังไม่มีใครรู้ว่าจะมีขอบเขตอยู่แค่ไหน

ใครจะไปรู้ว่าในอนาคต AI จะฉลาดจนสามารถ “จงใจ” ส่งข้อมูลผิดๆ ออกไปเพื่อจุดประสงค์บางอย่างได้ สมมติว่ารถยนต์ที่มีระบบ V2V คันหนึ่งจงใจส่งข้อมูลผิดๆ ว่าเกิดอุบัติเหตุรถชนกันจนรถติดยาวเป็นกิโล เมื่อรถยนต์คันอื่นๆ ได้รับข้อมูลก็จะส่งต่อเป็นทอดๆ พร้อมวางแผนเลี่ยงเส้นทางที่มีอุบัติเหตุ ในที่สุดรถคันที่ปล่อยข้อมูลออกมาก็จะเลือกใช้ถนนเส้นนั้นเพราะรถคันอื่นเปลี่ยนเส้นทางจนทำให้ถนนโล่งแล้ว แต่นี่เป็นแค่ตัวอย่างเล็กๆ น้อยๆ

ที่น่ากลัวที่สุดก็คือการนำ AI ไปใช้ในสงคราม ขณะนี้ประเทศที่มีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีทางการทหาร เช่น อเมริกา สหราชอาณาจักร รัสเซีย จีน อิสราเอล และเกาหลีใต้ กำลังพัฒนา AI ให้เป็นอาวุธสังหารอัตโนมัติหรือเรียกอีกชื่อหนึ่งว่า “Killer robot”[7] โดยนำไปใส่ในรถถัง โดรน ปืนกลอัตโนมัติ แต่โชคยังดีที่ขณะนี้องค์การสหประชาชาติ (UN) กำลังหาทางยับยั้งการพัฒนา AI ทางการทหารลักษณะนี้ โดย Musk เป็นหนึ่งในตัวตั้งตัวตีที่ออกมารณรงค์ร่วมกับผู้เชี่ยวชาญด้าน AI จำนวน 116 คนจาก 26 ประเทศ[8] ให้แบนการพัฒนา Killer robot เพราะอำนาจการทำลายล้างของมันมีสูงมากกว่าที่เราคาดคิด อันตรายกว่าระเบิดนิวเคลียร์หลายเท่าตัว

ในฐานะที่เป็นคนติดตามข่าวความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่ยังไม่เคยสัมผัส AI แบบนี้ สิ่งที่ทำได้ก็คือขอเอาใจช่วย Zuckerberg และหวังว่าสิ่งที่ Musk คิดมันคงจะไม่เกิดขึ้น